格兰仕，总成本领先战略的成功典范

不言而喻，格兰仕选择的是总成本领先的战略，价格战只不过是表现形式。格兰仕自进入微波炉行业以来，咬定青山不放松，从未游离于这一战略。为了使总成本绝对领先于竞争者，格兰仕壮士断腕，先后卖掉年赢利上千万元的金牛型产业——羽绒厂、毛纺厂，把资金全部集中到微波炉上。此招反映了格兰仕决策者的高瞻远瞩，因为中国的微波炉业起步于90年代初，在格兰仕进入微波炉的93年，整个中国的市场容量仅为20多万台，此时的龙头老大蚬华内销规模为12万台，且大半市场集中在上海，连许多城市的居民也不知微波炉为何物，更不习惯于用微波炉来烹饪。即此时行业未充分发育，主要对手也很弱，只要倾全力投入，就很容易在规模上把对手远远甩在后面，单机成本亦会随之远低于竞争品牌。这导致了格兰仕的迅速崛起，93年销量为1万台，94年10万台；95年销量达25万台，市场占有率为25.1%超过蚬华成为全国第一（蚬华为24.8%）；96年销量为60万台，市场占有率达34.7%；97年125万台，市场占有率达49.6%；98年总产量315万台，内销213万台，市场占有率为61.43%，而原来的老大蚬华目前年内销规模已不到15万台。

格兰仕的价格战也打得比一般企业出色，规模每上一个台阶，就大幅下调价格。格兰仕降价的特点之一是消灭游兵散勇的目标十分明确。当自己的规模达到125万台时，就把出厂价定在规模为80万台的企业的成本价以下。此时，格兰仕还有利润，而规模低于80万台的企业，多生产一台就多亏一台。除非对手能形成显著的品质技术差异，在某一较细小的利基市场获得微薄赢利，但同样的技术来源又连年亏损的对手又怎么搞出差异来。当规模达到300万台时，格兰仕又把出厂价调到规模为200万台的企业的成本线以下，结果规模低于200万台的且技术无明显差异的企业陷入亏本的泥淖，使对手缺乏追赶上其规模的机会，在家电业创造了市场占有率达到61.43%的创举。堪称把微观经济学、管理会计中的量本利分析与营销学科学结合的典范，难怪连海尔的张瑞敏都直呼“预想不到”。

格兰仕降价的特点之二是狠，价格不低则已，要低就要比别人低30%以上。营销学鼻祖菲利浦·科特勒在其营销宝典《营销管理》中谈到价格策略时，第一句话便是“没有降价二分钱不能抵消的品牌忠诚”，再说中国市场上比格兰仕更优秀的微波炉品牌少之又少，消费者也没别的品牌可忠诚的。格兰仕的绝对低价不仅令消费者趋之若鹜，同时又对竞争对手有足够的威慑力。竞争对手如果敢降，他会比你降得更狠。基辛格有句名言“看似真的假威慑比看似假的真威慑更有效”，更何况格兰仕是“看似真的真威慑”。

格兰仕发动的价格战于国于民都十分有利。于国，格兰仕把微波炉行业的利润率降到很低点，提高了行业进入门槛，使许多想进入微波炉行业的资本失去兴趣，不战而屈人之兵，避免了重复建设和大量社会资源的浪费。至少微波炉业未出现过彩电、冰箱那样的巨额重复投资；于民，格兰仕使微波炉平均零售价近3000元降到600多元，最便宜的仅为380多元，连一个刚工作的年轻人都能轻松买一台微波炉来享受享受。国内市场容量从93年的20多万台上升到98年的350多万台，微波炉以几何级递增速度进入千家万户，让中国的老百姓提早享受这一现代文明成果，大大降低了烹饪繁琐程度，提高了生活素质。难怪，格兰仕的营销副总俞尧昌自豪地说：“如果中国的各行各业都有格兰仕这样的企业，中国就会很富裕。”

很多人担忧格兰仕的积累得不到保证会使技术投入偏少，企业缺乏发展后劲。价格降得这么低，尽管别的企业很难赢利，但规模绝对领先的格兰仕97、98年的销售利润率分别为11%、9%，在微利时代这一利润率算不低了。99年，格兰仕准备主动把利润率调低到6%，一方面让利于消费者，另一方面再次提高行业壁垒。99年，格兰仕有1.5亿多元的技术净投入，大大超过一般企业，因为大部分竞争对手的销售额还不到1亿元。由于规模特大，分摊到每台微波炉上的R&D成本仅为25元。国内第二位的品牌销量还不到50万台，如果这1亿多元分摊到这个企业，每台就会高达200元，这从一个侧面反映了格兰仕价格低而品质技术仍然优秀的奥秘和合理性。格兰仕的技术是领不错的，专有与专利技术有23项，有全国唯一的微波炉技术开发中心，在美国有研究中心。

也有人为怕格兰仕的质量得不到保证。这种担忧大可不必，经国家权威质量监督部门多次抽检，格兰仕次次合格，反倒是攻击它的对手，在近期的检测中，经过复检才合格。从格兰仕的机制和发展目标看，格兰仕也不会做出杀鸡取卵之举。通过降低质量来降低价格能图一时之利，但终究有一天会翻船的，格兰仕是民营企业，到那时老板梁庆德就只好跳楼。梁氏既然能把赢利上千万的羽绒厂、毛纺织厂都卖掉来投资微波炉，是想做长线投资和树百年金字招牌，而不是为自己设置跳楼的陷井。

可见，由于技术品质卓越，从长远的角度看格兰仕的竞争优势是有保障的。长远战略当然很重要，但不能以空洞的、看不见的长远来为企业献计。对许多中国企业而言，现在与当前也十分重要。更不应不加分析地把西方十分成熟的企业的做法推荐给企业，IBM、西门子、惠尔浦、日立怎么怎么进行长远战略设计，并不意味着中国企业非得要亦步亦趋。西门子、惠尔浦在中国的家电投资不是不大成功吗？西门子用95%的精力去搞开发、生产就很不适合中国实际！

也有人觉得格兰仕高中低档全做无法令人相信，似乎也多虑了。就电子电器业而言，用同一品牌做高中低档不仅不是一个常识性错误，恰恰是常识性的正确。索尼的Walkman既有100多元的也2000多元的；佳能的传真机既有1000多元的也有上万元的；松下的微波炉有600多元的也有4000多元的；惠普的电脑价格低的为7999元，高的达到4万元。电子电器业的品牌规律与服饰、手表、汽车、化妆品等个性化、身份象征性的产品有很大不同，一位买得起上万元的OMEGA手表的人如果发现OMEGA也有200元的表可能会对OMEGA嗤之以鼻；消费2000元一件Dunhill T恤的富豪也不希望Dunhill生产400元一件的T恤，从而工薪阶层与之混用同一品牌；某一天，劳斯莱斯推出售价同桑塔纳一样的低档车，连码头工人都买得起，李嘉诚、霍英东也就不会再坐劳斯莱斯了。这就是服饰、名表、汽车业要用多品牌来面对高中低档细分市场的原因。而电子电器是大工业化产品，其品牌对消费者的核心承诺是技术与品质保证，尽管国内还有用进口品牌电器放在家里摆摆谱的人，但这一比例已很低。在发达国家，相对于人均收入而言，各种品牌的电器产品都是十分便宜的，几乎不存在哪个“烧包”用不同电器品牌来体现品味与身份。纵观全球，绝少有电器企业推出多个品牌。例外的是伊莱克斯，其麾下有西屋、飞歌、扎努西、金章、AEG等品牌，都是凭借雄厚财力收购进来的，原来有很高的品牌资产，弃之可惜，故保留至今。与此类似，国内的科龙形成多品牌的格局也不是有悖于电器业品牌基本规律的主动选择，是历史发展的沉淀，有点小小的无奈。科龙的前身是珠江冰箱厂，原来用的容声冰箱是容奇镇集体的品牌，其它的镇属企业也在用容声品牌销售电饭锅、消毒柜，而冰箱厂又对这些厂的经营、技术、品质缺乏控制力，万一这些产品品质不佳就会祸及冰箱。故珠江冰箱厂在93年初导入自己的品牌科龙；三洋·科龙是与日方合资的产物；华宝则是去年底收购进来的。如果没有这些历史因素，科龙的决策者自当不会主动推四个品牌。也有人把松下电器的“Panasonic、National”看作是不同档次的两个品牌，这更是误解。松下把“Panasonic”用于彩电、音响、Walkman等视频、音频类黑色家电，“National”用于冰箱、微波炉、空调、洗衣机等白色家电。主要出发点是，“Panasonic”音色优美使人联想到彩电、音响的画面、音质绝佳，而“National“显得中气十足、刚硬，给人品质保证、使用寿命长的感觉，与冰箱、洗衣机等白色家电的利益点十分吻合。索尼也曾进入过空调等白色家电业，但由于“Sony”十分适合黑色家电但不适合白色家电，故用“Sonett”这一较刚性的品牌来推空调等产品。

希望格兰仕走差异化战略的人士不少，给人感觉好象差异化战略是高层次的，价格战与总成本领先战略是低层次。其实差异化与总成本领先战略本身是无所谓优劣的，关键要看企业适合走哪种战略路线和对这一战略能否持之以恒地坚持。如果格兰仕一开始就走差异化路线，也许能在一亩三分地里折腾，但可能就失去成为行业巨人的机会。格兰仕不仅选对了战略，可贵的是始终未曾偏离这一战略，多年来几乎不做电视广告以确保总成本领先并让利于消费者，终于获得消费者的至诚回报。格兰仕今年的产销计划是500万台，明年二期工程完工后将达到1200万台，居全球第一，其地位又岂是国内年产才50万的二号选手所能撼动。这充分印证了竞争战略大师迈克尔·波特的观点“只有在较长的时间内坚持一种战略而不轻易发生游离的企业才能赢得最终的胜利” ！