员工离职率的高低对企业的影响

来源:投稿网 时间:2023-08-05 10:00:08

离职率是指在一定时间内，离职人数和在册人数之间的比例，反映了某一特定企业的人员流动，是人员流动的静态反映。人的移动是指一个组织雇佣或离开该组织的人的行为。员工离职率的高低对企业的影响是十分明显的，直接威胁着企业的生存与发展。AnnDeville和Marions注意到，高流动性将导致产品和服务质量的降低，生产效率的降低，客户与员工忠诚度降低，管理能力减弱，同时会影响员工管理、培训质量和团队凝聚力，雇员在与顾客交往中的服务态度会影响顾客满意度，影响公司业务量，进而影响企业的发展。

因此，如何留住关键人才，避免核心人才的流失，降低企业的核心竞争力，成为企业并购成功的一个重要因素，而人才的竞争与培养成为企业并购成功的重要因素。怎样防止人才流失成为企业首要解决的问题。

购并公司人员流失的骨牌效应。

(一)并购公司离职率突变。

总体上来说，企业离职率并不高，如2001和2006年全行业美国员工流动总量分别为23.4%、23.3%，六年间全行业员工平均流动率为21.8%。对个体企业而言，员工离职率除餐饮行业外一般并不算高，经营管理非常好的企业，它的流动率低于10%，如Amer.CastIronPipe公司，Johnson&Son公司，AlconLaboratories公司，S.C.Johnson&Son。

购并公司的离职率非常之高，并购一年中，一些企业的员工离职率会高达50%，而且在并购后的几年内仍将保持高位，远高于企业正常员工的离职率，严重影响企业的发展。

(二)并购企业高管离职的骨牌效应。

骨牌效效是指在连接的系统中，一小部分的初能就会引起一系列的连锁反应。在并购企业，特别是并购企业的管理人员团队中，当第一次离职行为发生时，基于行动一致性的渴望更能激发离职欲望，随之而来的离职行为如蜻蜓般散播，导致并购企业员工的离职率突变。

合并后的十多年间，高管的离职不仅会给现有的管理层带来一定的影响，而且也会在并购后的十多年里持续存在。Krug曾经说过：并购后的高级管理层将一批批离职，并不只是原来的公司高管会离职，而那些新聘用的高管也会紧跟着离职，其离职率明显高于正常水平。在并购过程中，并购活动对并购后的员工离职有较大的影响，而且并购次数越多，员工离职也越多。

Krug调查了总计1019家企业，调查了高管离职情况(其中有874家未并购企业，145家)，结果显示，并购和非并购的员工离职率有很大差异，在正常情况下，企业高管离职比例为10%左右，合并后的第一年，被并购公司的高管离职超过30%，达到32%，这一比率远高于一般公司，而且在接下来的几年中，一般情况下的离职率都高于正常情况。

兼并次数与公司离职率成正比，并购次数越多，并购数越多，被收购企业在并购后一年内的高管离职率接近50%，是非并购公司高管离职率的5倍，是单次并购企业离职率的2倍。购并行为和购并次数对公司离职率突变产生深远影响，严重影响企业正常生产，威胁企业生存和发展。

例如惠普康柏的并购案，在惠普康柏并购初期，新惠普总裁、康柏公司首席执行官卡佩拉斯辞职，克拉克离职，MaryMc道威尔也从战略主管职位上辞职，而在惠普担任高级职位的康柏管理层也相继离开。中国区原康柏总裁李金水离职，随后康柏大中华区总裁俞新昌也迅速宣布辞职，随着李金水的离职，康柏的离职，一批原康柏公司员工的离职，康柏大中华区总裁俞新昌很快宣布辞职，一系列的公司员工都将离开，没有一家康柏公司的高管。从2004年8月至2005年4月间，五名新惠普管理人员前往戴尔。2008年惠普收购了一家软件服务商电子数据系统公司，(MikeKoehler)，美洲地区事务副总裁，金融副总裁TomHaubenstricker(TomHaubenstricker)人事部副总裁迈克？保鲁西(MikePaolucci)和四名EDS管理人员都已离职，全球销售副总裁鲍比？这两大并购都是由惠普最初的高管离职开始的，比如第一批多米诺骨牌的收购，随之而来的是与原及新聘高管、中层、技术员的离职，使其离职率突变。