大OTC战略，江苏先声药业美国上市后的营销转型

随着在美国资本市场IPO的成功，先声药业公司的发展加速度会更加大.从产品经营到资本运作阶段，公司的发展策略与运营思路也将呈现新的变化.

从营销的角度，先声药业会出现以下变化:

1) 现有产品的加大投入及通过企业并购，使得必存、必奇、恩度等品种销售额、市场份额提升，新的亿元品种不断增加；

2) 管理架构上的变化：众多亿元产品及品牌将挑战现有资金物流平台（商务）和学术推广管理平台（医保、招标、物价及政府公共关系）的平衡能力，也许会出现好几个肿瘤事业部这样的分线队伍；

3) 营销网络建设的投入，使得网络更加深入和广泛，OTC网络与学术推广网络将齐头并进；

4) 出现一个更强大、决策水平更高的市场部；

5) 最关键也是最重要的一点，上市融来的资金致力于渠道建设，先声药业的营销模式将从粗放式向精耕细作式转变。这是全体先声销售人员在接下来的一段时间将必须面对的思维转变和人员调整的变化。

现在，是江苏先声药业的营销转型时期。

先声商务工作的现状

眼下的先声药业商务部的两个主要职能是渠道和终端推广。但在先声药业商务部承担的最核心职能是资金、物流在销售这一环节的最终实现，从而确保回归公司的现金流与各销售队伍的货物流向终端。

了解先声药业的人都有这个体会：先声管理的东西有外企的影子，但又不是外企，更不是国企或者私企。也许这就是先声的“拿来主义”——只要是好的，能够为我所用的，就拿来。先声的商务就是一个例子，我们可以就先声与杨森在某省区的情况进行一个比较：

商务人数 商务职能 其他的队伍 销售规模及口碑 06年先声某省区 10 渠道＋OTC 强有力的学术队伍 3000万，很好 06年杨森某省去 3 渠道 强有力的OTC+学术队伍 7000万，很好

要强调的是，先声药业的商务在医药业界的口碑是相当不错的。源自领先对手与精工精品的理念，先声药业在全国各地的商务都以其良好的客勤关系、良好的渠道网络和一流的营业推广会议让同行们钦佩。

虽然有着良好的业绩与口碑，但是我认为先声商务仍然存在以下问题：

1） 必奇作为商务运作的产品，其销售疲软，既体现了先声药业运作OTC品种的瓶颈，也体现先声商务引以为骄傲的“再林模式”的“瓶颈”。

2） 若干品种（安奇、法能、再克等）在分公司改革为法人公司以后，缺乏规划，很多医院拱手让给竞争对手，商务系统没有提供资源跟进。

3） 长期以来产品分段（医院、商务、OTC）操作，暴露出销售人员缺乏大局观和全面市场分析能力，这一点在必奇销售上体现犹深。

4） 面对复杂的医药经营环境和众多的竞争对手，我们仍然粗放式经营，终端受制于商业客户，不能形成对终端的直接掌控，在支付高昂的广告费用后，被竞争对手截流。

5） 对人员引进与提拔上，有追求“阳春白雪”这嫌。对北大清华名校生过于迷信，反倒对其成长与在先声药业的发展不利。名校与草根应该平常心对待，以业绩、能力论英雄！

营销转型期商务工作建议：

1） 进行市场营销系统的培训，培养销售人员良好的市场思维，掌握区域市场作业系统流程如：产品竞争态势、网络现状、全年营销计划、促销方案等。很多人员不对市场进行调查分析，而是使用3板斧：营业会议、促销、压货。

2） 在公司建立大OTC的正确战略下，在市场资源上要予以重点倾斜，并拿出切实可行的人员考核、激励方案，重奖表现突出的人员。

3） 建立与大OTC相匹配的销售队伍，多种途径引进人员尤其是低成本人员，实行人海战术，打造先声一流的终端销售队伍。

4） 针对大OTC建设还需一段时期的现状，应该削减必奇广告费用，加大必奇在处方终端的临床促销力度。其他如安奇等品种也可如此操作。