江苏出版集团有限公司发展战略初探

摘要：本文介绍了江苏出版集团的内部结构，分析了江苏出版集团存在的问题，探讨了江苏出版集团有限公司的发展战略，希望能对我国各出版集团的发展有所启示，特别是对通过行政手段准备成立的出版集团在成立之初能少走弯路有所帮助。

关键词：出版集团；内部结构；存在问题；发展战略

一、江苏出版集团有限公司内部结构 2001年7月，经江苏省人民政府、国家新闻出版总署批准，江苏省出版集团有限公司成立；同年9月28日正式挂牌成立江苏出版集团。江苏出版集团共有96个单位组成，包括8家直属图书出版社（江苏人民出版社、江苏科技出版社、江苏教育出版社、江苏少儿出版社、江苏美术出版社、江苏古籍出版社、江苏文艺出版社、译林出版社）和江苏电子音像出版社、江苏新华印刷厂、江苏省出版印刷物资公司、江苏省新图进出口公司、省出版总社报刊中心、凤凰台饭店、控股公司新广联光盘有限公司以及江苏新华发行集团及其所属的省新华书店、外文书店和各市、县新华书店共81家。江苏出版集团公司注册资本7.2亿元，2001年集团系统拥有总资产51.83亿元，销售收入68亿元。2002年集团销售净收入76.77亿元。 江苏出版集团是江苏规模较大、实力比较雄厚的文化集团之一，在全国同行业中处于先进位置。集团的图书印数、印刷用纸量、销售收入以及利税等主要经济指标在全国均居于前列。其中销售额约占全国出版系统销售总额的将近10%。 近年来，江苏出版集团所属各出版社出版了一大批受到社会广泛欢迎的图书，先后有10多种图书获得中宣部文明建设“五个一工程奖”；20多种图书获国家图书奖；40多种图书获中国图书奖。加上部省级图书评奖活动，获奖图书数约占出书总数的20%。江苏出版集团出版的图书，以档次高，品位高，质优价廉在海内外读者中享有一定的声誉。 二、存在的问题 1． 产业结构不尽合理。 应该说，中国所有出版社的业务结构和收入结构是相当单一的，江苏出版集团也不例外。经济学一般认为，企业在规模相对较小时，通常业务比较单一，注重于专业化程度，即把单一产品（业务）规模做大，以取得规模经济效应，形成核心竞争力。因此，它可以较少考虑业务结构和相应的收入结构，而只要关注数量的增长就可以了。但是当企业发展到一定规模的时候，其规模经济效应趋于下降，投资收益递减规律开始发挥作用，便要寻找新的盈利点，转向追求范围经济效应。这样，企业的结构问题就显得异常重要，甚至成了比数量增长更为重要的问题。因为在这时，结构的合理安排成了数量增长的前提，若没有一个好的结构，就不可能有较快的数量增长。 江苏出版集团是年销售净收入76.77亿元的大型企业集团，它的图书印数、印刷用纸量、销售收入以及利税等主要经济指标在全国均居于前列，其中销售额约占全国出版系统销售总额的将近10%。像这样一个大型出版集团，应该调整产业结构政策。 2． 产品结构不尽合理。 我们可以看到江苏出版集团与全国出版业在生产构成上还是具有明显的差异的。就全国而言，大众出版、教育出版和专业出版的份额分别是23%、64%和13%；而江苏省出版集团的大众出版、教育出版和专业出版的份额则分别是20%、74%和6%。与全国的平均生产构成水平相比，江苏省出版集团的教育出版占有较大的优势，大众出版与专业出版相对薄弱。就国际标准来看，世界出版发达国家大众出版、教育出版、专业出版的结构比例为50%：30%：20%，而我省的出版主要依赖教育出版，其专业出版的发育程度较低，大众出版也不够活跃。与世界出版发达国家出版结构相比，江苏省出版集团的出版结构尚有很大的差距，仍然只具有出版产业发展初级阶段的特征。 江苏出版集团的教育出版比例过大，特别是初等教育图书占绝对比例，而大众出版和专业出版的开发严重不足，产品结构相当不合理。因为教育出版（特别是初等教育）经不起国家政策的波动，经不起WTO后海外大型传媒集团的入侵。 3． 市场结构很不合理。 江苏省新华发行集团虽然年销售达52.5亿元，但他的目标市场主要在江苏省内，也是主要取决于江苏省特别的经济、政治、文化背景。其中中小学生用教材教辅占总销售额的90%以上，而大众出版和专业出版的份额太少。江苏省新华发行集团应该打开全国市场，进军海外市场。 江苏出版集团所属出版社的目标市场主要在江苏省内，并且学生用教材教辅占总销售额的74%。 4． 政府职能没能切实转变。 由于江苏出版集团是从局社分设而来，出版局与出版集团应该理顺政府管理部门与出版单位的关系，实行政企政事分开、管办分离，强化政府的市场监管和公共服务等职能，减少对一般出版事务和活动的行政性审批。政府应通过改革，实现从办文化向管文化的转变，从管理文化单位为主向管理市场的转变，从微观管理向宏观管理的转变。 同时，由于出版集团的职能部门人员都是原出版局机关人员，没有改变官僚作风，观念没有调整，服务意识不强。 5． 选题缺乏整合，内部竞争加剧。 从各出版社出书结构来看，各社为了生存，全部介入中小学教材教辅出版，有些品种完全相同，而他们的目标市场也是共同的，市场分割严重，加大了竞争成本，造成很大的浪费，没有形成集团力量一致对外。特别是课标教材的立项出版，分散到江苏教育出版社、科技出版社、译林出版社、少儿出版社、人民出版社，不能形成合力，在课标教材教辅的宣传推广过程中，各自为政，政策各不相同，资源浪费，而且加大了立项审查成本。 6． 出版社与出版印刷物资公司之间关系不顺。 集团内各出版社与出版印刷物资公司之间，没有摆正各自的位置。出版印刷物资公司是为集团内各出版社提供出版物资保障的单位，是帮助各出版社提供价廉物美的出版物资，是服务部门，不是来提供高价的出版物资，不是来宰出版社的。由于出版印刷物资公司没有摆正自己的位置，导致各出版社成本高居不下，没有市场竞争力，明显违背了波特的总成本领先战略。 三、江苏省出版集团有限公司发展战略 1． 调整江苏出版集团的产业结构。 （1）应当从内容的角度选择产业链和价值链较长的领域进行突破，如教材和工具书的编纂、出版及数据库建设以及各种专业数据库的开发和建设。在这些数据库建成后，应该积极拓展一般大众市场和特殊用户服务市场。（2）开发动漫领域。动漫领域的产业链和价值链是十分清楚的，即以动漫画周刊为先导，以动漫画图书为依托，培养本土的漫画家，在市场中打造成功的形象和内容，并以此向电视片、电影、音像制品、电子出版物延伸，进而扩展到玩具、文具、服装、食品、游戏手机等关联产品领域。（3）围绕着品牌建设，进行相关衍生产品的开发，尽可能地延长产品的价值链，覆盖更广泛的市场。图书相关衍生产品的开发，可以按照动漫产业的发展路径去操作。（4）多种媒体的互动开发，走图书、报刊、广播电视、数字化产品开发之路，将同样的内容用不同媒体形式进行包装转化，最大限度地推向市场和占领市场，获得最大化收益。（5）加强社办报刊建设。 2． 加大课标教材研发力度。 应该说，在课标教材出版重新洗牌的过程中，江苏教育出版社抓住了机遇。这对于江苏出版集团做成大型集团具有重大的意义。由于课标教材出版意义重大，以至于很多省都作为“省长工程”，动用各种力量获得课标教材出版权。就是在这样的情况下，江苏出版集团在课标教材出版上仍有不同的看法，认为不要再参与更多的课标教材出版。这种看法是典型的小富即安思想，无法做成大型出版集团。 3． 建立课标教材教辅的全国市场运作机制。 教材建设既是主体建设，又是载体建设。教材对配套教辅具有带动作用；教辅对教材具有支持功能，是教材维护体系的重要要素，是教材建设的重要组成部分。已经开展的教材工作，具有临时穿梭性质，教材推广已是自顾不暇，配套教辅跟在后面只能是断断续续、深深浅浅、零打碎敲。集团所属各出版社原有的省外教辅市场的运作，基本上处于“订单+订数”的“望天收”的被动状态，缺乏整体性，目标市场含糊不清。课标教材的开发推广给我们彻底改变原有的方式提供了可能，同时，课标教材的发展壮大也迫使我们尽快地建立省外教辅市场运作的新方法、新机制。