日新月异：农资制造业商业模式发展历程

早在20个世纪50年代就有人提出了“商业模式”的概念，但直到40年后（1990年代）才流行开来。泰莫斯定义商业模式是指一个完整的产品、服务和信息流体系，包括每一个参与者和其在其中起到的作用，以及每一个参与者的潜在利益和相应的收益来源和方式。在分析商业模式过程中，主要关注一类企业在市场中与用户、供应商、其他合作方的关系，尤其是彼此间的物流、信息流和资金流。

我们思考下列几个问题——

麦当劳是靠什么赚钱的？

中国移动赚钱的模式是什么样子的？

阿里巴巴是如何击败对手的？

腾讯是怎么成就商业王国的？

国美和苏宁是怎么快速开分店的？

打个比方，我们要做麦当劳的加盟商，开分店。首先第一步，我们要干嘛？是不是得交一百万的加盟费？这是不是门票费？然后麦当劳会给你统一选址。他们会选择一个比较繁华的地方，先跟物业签订二十年固定租金租赁合同，然后再跟你签。说是每三年会调整一次租金，比如每次调整幅度为5%到10%。说是调整，其实只涨不会跌。二十年有多少个5%？到时租金差价都收到手软。这是什么费？只要用我的地方，就要干嘛？收停车费对不对？最后还要统一装修，统一供应材料，统一人员培训对不对？每年的利润还收15%的管理费用。这中间是不是又赚了一个差价，这是不是过路费？这，就是商业模式！

我们再来看一下娱乐圈，80、90年代的歌星的唱片动则数百万张，如宝岛歌后邓丽君的唱片和磁带，正版的销量有统计的是4800万张，主要是日本、香港和台湾地区，大陆除了她去世后邓丽君文教基金会发行的以外，应该从未授权发行过唱片、卡带等，事实上包括她去世后大量发行的纪念碟，精选集因为都不是正版，所以不能记录在正式的销售记录内，因此，从正式的场合谈邓丽君的销售量只有4800万。但现在的歌星都不敢奢望零头的数目，那他们日子怎么样呢？依然是明星，靠怎么赚钱呢？这就是一个商业模式的问题。有些明星把新歌免费放到网上，给人免费听，给电信公司使用彩铃，简直都是东北人——活雷锋啊！错！明星们现在已经不靠卖唱片赚钱了，靠广告代言、演唱会门票收入等，来个粉丝一锅端！所以中国好声音的评委杨坤每次都提出他的全国32场演唱会。这，就是明星们新时期的商业模式。所以说，一个人没文化很可怕，一个企业没有商业模式更可怕！

我们先思考两个核心问题：

你的企业是通过什么商业模式在竞争激烈的市场上取得成功？

你是否清楚知道你商业模式中的业务模式及盈利模式两大支点。

同样的资源，更关键的是如何利用好这些资源。我们要形成系统，就必须把一个事情做成流程。简单的来说，商业模式就是资源处理的流程。好的商业模式意味着对同样的资源有更好的利用方式。新商业模式包含价值主张、消费者目标群体、分销渠道、客户关系、价值配置、核心能力、价值链、成本结构、收入模型等九大要素。

不破不立，任何一个行业要想有发展，都需要创新。在农资产品越来越同质化的今天，企业要想有所发展就需要有自己的特色，在洗牌的过程中才不会出局。1998年国务院39号文件之前，中国的农资企业只有一种商业模式，那就是计划经济的指标运营模式。供销社系统的农资公司获得销售指标，按计划逐级调拨。生产企业则是获得生产指标，按指标完成生产任务。流通与生产企业互不相干，在国家指令性计划的指挥棒下各司其职。39号文件出台以后，中国农资市场放开，农资企业可以确定自己生产什么、生产多少，销售什么、销售多少，如何生产、如何销售。在市场化浪潮的推动下，农资企业百舸竞帆，各种各样的商业模式纷至沓来；从产业链条的单一环节，向农资产业上下游渗透；从农资产业，向农副产业、房地产业、化工业等多个产业迈进，中国的农资企业走出了一条丰富多彩的发展道路。

案例分享：生产企业扩张竞购。2007年6月底，湖北宜化以5.3亿现金战胜广西柳化，成功竞购湖南金信化工。此次收购进一步提高了湖北宜化在业内的地位，使公司主导产品尿素在湖南的市场占有率提高到30%左右。

类似竞购案件，正在农资行业不断上演。通过竞购，有资金实力的企业迅速发展壮大。竞购也缩短了农资企业的扩张周期，延长了产品线，提高了市场占有率，实现了企业的超速发展。多元化投资保障企业可持续发展，对于企业而言，必须获得可持续发展的能力，保证盈利水平能够长期稳定发展，杜绝盈利状况剧烈震荡。多元化投资，是规避行业风险的最好选择——鸡蛋，不能都放在同一个篮子里。从提高企业核心竞争力的角度观察，恰当的多元化投资还可以提高企业现有资源的利用率。在农资制造企业中，常见的有肥药并举；在流通企业，则有流通网络的再次利用。随着农资企业的成长，越来越多的农资企业也走上了多元投资的商业模式，并且创造了不错的业绩。

市场经济的发展历史表明，一部产业的发展史，也是一部企业兼并、重组的历史，是知名企业拓展产业链条的历史。纵观世界著名企业，几乎每一家都在某种程度上应用了兼并、收购的发展策略，采纳了延伸企业产业链条的商业模式。现在，农资企业已经从单枪匹马的战争，发展到产业链条整合后的规模战争；从一个公司的战争，发展为一个产业群落的战争。套用体育名人黄健翔的话说，“不是一个人的战争”——这大概最能概括当前的农资企业的产业链延伸和整合状态。在全球经济一体化的大形势下，国际农资巨头已经兵临城下，农资企业面对的不再是个人的单打独斗，而是囊括了从生产到流通到技术服务的价值链的竞争。这就更加要求国内农资企业延伸产业链条，通过资本运作，搭建一个共赢、互动的产业平台。