平衡记分卡：企业战略管理与员工行为的统一

船要有航向，企业要有战略目标。有人做过统计，我国90%的企业没有制定战略规划，没有较系统的行业预测及发展前景、发展方向分析；据一个外国顾问公司调查，70%的企业决策执行失败。企业战略管理的重要性已日趋被企业管理者所知晓，但如何融入日常的管理工作中还是比较模糊的，经常出现企业战略管理与日常管理脱节的的情况，特别是如何将其融入企业员工行为管理中。本文尝试通过“平衡记分卡”的管理理念将企业的战略管理与企业员工的行为紧密的结合起来，让企业的战略目标真正成为员工行为的向导。在由罗德·内皮尔、克林特·赛德尔和帕特星克·沙南汉编写的《战略规划的高效工具与方法》一书中提到“我们知道，只有让利益相关者积极参与整个过程，才能确保他们在变革策略实施之际形成主人翁意识”。可以说，企业员工的向心力是企业战略目标实现的关键。

一、“平衡记分卡”有助于企业战略管理与绩效考核目标的一致

企业的战略管理，据《现代经济词典》的定义是“企业对其经营战略所进行的管理工作”。一般而言，企业经营的最终目的是通过对企业资源的高效分配与运作实现企业的最大财富，其过程是从决策层下达基层，基层在理解的基础上再向上推动。企业的绩效考核指标是以激励企业员工为企业目标而制定的奖励标准，它体现了一种

共赢与和谐意境，两者的目标是一致的，但出发点和过程是不同的，关系如图1所示。

如果将企业战略与绩效考核指标的管理过程结合起来，应有助于实现企业内控及资源更有效利用的目标。两

者结合的必要性应普遍受管理者重视并在更多企业得到尝试。

二、平衡记分卡在企业中的应用

20世纪90年代初，由哈佛商学院的罗伯特·卡普兰（Robert Kaplan）和诺朗诺顿研究所所长、美国复兴全球战略集团创始人兼总裁戴维·诺顿（David Norton）发展出的一种全新的组织绩效管理方法——“平衡记分卡”，它将抽象的战略管理变得具体可行，以平衡的理念将与企业成败紧密相关的因素有机地结合起来，使以上的结合成为可能。

一般而言，决策者将关注企业的人力资源、市场、发明创新、财务和企业的知识与发展等。这是一种引导性的理论，具体何种因素应该被定义为企业成败的关键因素及应该分为多少个细指标，均与企业的行业特征、企业的实际情况，如管理架构、企业文化、决策者的认识等相联系。但核心是如何将这种理论细化成具体的指标用以指导日常工作，并与企业的绩效考核指标相结合以为指标企业员工的指明灯。企业的目标与绩效考核的目标结合得越紧密，企业的战略化管理越有效（见表1）。

三、合理、灵活地兼顾企业、部门与员工的利益

企业对其员工一般都有明确的个人考核标准，以考虑如何取得企业整体实现目标的水平和部门的水平。企业的目标实现水平可以从两个方面考虑：第一，可以以上述指标的平均值表示：14个指标的总分值/指标个数=3.43。第二，也可依据各目标对企业总体贡献的大小，先给予不同的比重，如表2所示。

最后，企业根据本身企业文化及存在的问题，给予三者不同的比重以平衡三者之间的关系，如企业总体目标实现水平及部门各占25%、个人成绩各占55%。这种设定将充分鼓励企业的团队精神及员工们都关心企业总体目标的实现。如市场部的一位员工，个人表现评分为4分，则最终他的评分为4×50%+3.5×25%+3.15×25%=3.6625。假设公公司司设定最好的奖金为6个月的工资，那该员工可得：3.6625÷4×6=5.5个月的工资。汇丰银行的成长与成功就是一个例子。有人说过，在汇丰，清洁工都关心汇丰的总体业绩，也期待着为汇丰的实现目标尽力。

对各部门的表现直接取各部门平均值，如表3所示。

四、在将“平衡记分卡”与企业决策管理相结合时应注意的问题

1、在平衡记分卡的观念下，具体指标具有代表性。如航空公司以迟到航班的次数、营运成本作为最关键的指

标，因为它很自然地联系到客户的满意度等。相反，如简单地以收入为指标则缺乏可以洞察内情的数据依据。

2、平衡记分卡各要素横向的平衡与协调。木桶的容水量取决于木桶的最短木板，企业的管理应避免缺板或木板的长度相差太大。将资源分配在已经较长的木板中则会造成资源的浪费，如用于加长最短的板，则是对提高容水量的最有效方法。各要素的平衡与协调将使资源得到最佳组合，发挥最佳效果。清晰、条理的组合关系是识别“木板”高低的前提。

3、平衡记分卡各要素下各指标纵向的平衡与协调。各要素下的指标是另一个环的开始，指标体系从不同的角度与深度洞察及引导企业的行为。

4、指标体系在考虑各个“环”的完整性。（各要素横向的平衡关系）及纵向严密性（企业、部门与个人三者利益之间协调关系）的同时，应注意在宏、微观及内、外力影响下及时修改指标体系以最好支持更新的企业战略目标。