创新战略－－在高成本灾难中涅槃

达尔文进化论观点：（1）物种是可变的：现有的物种是从别的物种变来的，一个物种可以变成新的物种。企业也是一样可变的，也是生存法则。（2）共同祖先学说：所有的生物都来自共同的祖先。企业管理是有共性的，麦肯锡和影响力等大批咨询培训公司的快速发展也足够证明了这点。（3）自然选择学说：自然选择是进化的主要机制。无数企业的倒闭和成功就是最好的例证。（4）渐变论：生物进化的步调是渐变式的，是一个在自然选择作用下累积微小的优势变异的逐渐改进的过程，而不是跃变式的。渐变式就是企业的渐进式和半突破式创新。（5）我想对于达尔文观点的补充就是，企业有跃变式的进化，有突破式创新或者干脆创造性破坏。当一个系统达到平衡，本质已经面临死亡的威胁。对于商业组织，不变则亡。正如三星集团总裁李健熙所说：在当今世界里，“除了老婆和孩子，一切都要变”。我记得在厦门房地产联合网做咨询时，其单位负责人言称，老婆也可以变，我想也是这样的企业文化使得厦门房地产联合网成为全国十佳网站，变就是创新。

约瑟夫•阿洛伊斯•熊比特将创新定义为“新的生产函数的建立”，即“企业家对生产要素的重新组合”。创新包括以下五种情况：（1）引入一种新产品；（2） 采用一种新的生产方法； （3）开辟一个新的市场； （4）获得一种新的原材料或半成品的供应来源； ⑤实现一种新的工业组织形式。我们，我们来看看全球日化巨头欧莱雅对于创新的应用。

欧莱雅每年申请获得的专利，比全法国任何一家公司都要多。欧莱雅一直积极通过创新，来确保连续不断的“下一代新产品”推出。所以欧文琼斯接管欧莱雅之后公司的股价竟然飙升了10倍。试问中国的本土日化企业每年有几项申请获得专利。给我们中国日化企业的启示就是创新以至于创造性破坏。那我们可以通过以下八步骤构建创新战略来应对全球高成本，以带来企业持久成长力。

创新应有以下八个步骤：

第一步：要有一个清晰的创新战略目标。

创新战略第一条就是清楚的知道你的企业该如何去创新。虽然目前的商业环境好象看不见的大陆，“如在很深很深的夜里，坐在篝火旁边，余烬正缓慢的熄灭。在似明似灭的余火交错中，我听见了一些声音，出现在很远的地方。但我并不清楚那是什么，也不明白那代表什么意义。”可我们可以通过制定有利于经营战略实施的创新战略，并根据经营战略和竞争环境在合适的时机安排创新方式并组织实施。

企业创新战略必须思考以下四个基本战略问题：（1）我是谁？（2）谁是我们的顾客？（3）我们应为这些顾客提供什么独特的差异化产品或服务？（4）我们应如何更加有效地提供这些产品和服务给顾客？比如泉州影响力公司就通过“顾客死亡遗书”来溯本求源寻找本质原因，不断重新定义企业、顾客、顾客需求、服务途径。

第二步：确定创新方法。

创新工具包括技术的进步、对客户的洞察力和预见力以及创新的业务和商业模式，分别涉及到公司的战略、技术、市场和综合管理方面的能力。

创新可综合为以下三种模式：（1）渐进式创新。对现有技术、产品和业务流程、商业模式逐步改进。（2）半突破性创新。一种为技术上的重大改变，也就是技术上的半突破性创新；一种为商业模式上的重大改变，也就是商业模式上的半突破性创新。（3）突破性创新。在商业模式方面（价值主张、价值链、目标顾客）和技术方面（产品和服务、流程技术、已有技术）中的一个或多个方面做重大改变。

第三步：为创新方法构建一个有利于实施的组织。

有了战略和方法，还要构建一个合适的组织，挑选合适的领导人，合适的员工放在合适的岗位上来实施战略。以下是评估步骤：（1）创新工作是否按计划展开？（2）领导人是否经常跟踪员工创新工作情况，确保其顺利进行。（3）员工是否能按时完成承诺的创新任务？（4）每名员工在其创新工作领域是否比领导人懂得多？（5）员工是否积极寻求帮助，同时主动提出问题解决方案。（6）是否得到实时的信息和考核指标。如果以上六大步骤的答案都是肯定的，那说明我们创建了合适的组织，并安排了合适的人来实施创新战略。

第四步：强大的“红色战斗力”保证创新目标的达成。

结果等于措施乘以采纳率的平方。恒安集团CEO许连捷说，恒安二十多年的发展，每一个转折的关键时刻，都是由于恒安人敢于创新、敢于抛弃旧有成果和观念，才一步步走到今天。恒安发展的20年，就是创新的20年。

我在福建恒安集团做服务的同时，了解到福建恒安集团取得巨大成功的秘密武器为“完美执行力手则”，也是最初“清障小组”的转化。1998年公司上市后，恒安最大的创新在于2001年用1000万美元引进美国汤姆斯公司。推行为期3年的“TCT行动”，即全面实行“全周期时间管理模式”。 美国汤姆斯公司在恒安推行的“全周期时间管理模式”，其基本策略是：（1）在不增加现有资源的情况下，用时间作为驱动力，以最快速度完成各项工作；（2）培训和成立跨部门工作小组和清除障碍小队；（3）根据历史数据来确定现状目标；（4）选择障碍，对障碍进行排序，最终清除障碍。“TCT行动”就是要让全体员工都知道如何在“有限的时间里做最有效的事”。比如：公司开会，开会关键是“三个W”———什么事，谁去做，什么时间完成。而下一次会议就要进行结果的回顾：有没有按照这个预定时间完成，没按照这个时间完成是什么原因，要找出原因，然后把这个原因交给另外一个清障小组去解决。看似简单的做法，却让恒安发生了根本性的变化。从2002年开始，恒安的年销售收入和利润都以30％多的幅度增长，尤其是在2005年、2006、2007年原材料价格上涨的情况下，利润的增长都保持在30％以上。

许连捷讲了这样一件故事：汤姆斯公司刚进驻恒安时，一次在恒安最高管理层会议中，有一个中层干部把存在的问题都推到客观原因上，许连捷就站起来说，你怎么不说自己的问题而把责任推到别人身上去？结果因为许的指责，参加会议的其他人都不敢说话了。汤姆斯公司的人立即要求中断会议，并在第一时间跑到许的办公室说：你这是一个典型的中国式CEO的做法！CEO无论如何，要等别人说完话再说，让大家一起去评判。许连捷表示认错，并听从汤姆斯公司人员的意见重新开会，由汤姆斯公司人员主持会议，许连捷在会上诚恳的承认错误。

在泉州影响力公司，会议被称为“智力的角斗场”，发扬大家的智慧解决问题，头脑风暴并遵循会要议论、议论要决定、决要有责任人、责要有时间结点、时要有奖励、奖要有惩罚和痛苦、罚要有行动、行要有控制、控制要有结果。影响力教育训练集团在综合服务的几万家客户经验基础上也在2008年推出“红色战斗力”服务体系，指导企业保证各项措施的实施到位，缩小目标差距，并最终达成目标。

第五步：持续的去评估创新。

人们不会做你希望的，只会做你检查的。如果你重视什么，你就检查什么。选择5个与创新战略和创新商业模式密切相关的指标进行评估。

第六步：建立利于创新的激励机制。

追求快乐和逃离痛苦是人的本性。人们从事某项活动是因为（1）这是他们的理想（愿景）；（2）可以因此得到奖励；（3）完不成结果受到惩罚（痛苦）。所以要用平衡记分卡或者KPI以及淘汰去考核创新工作的结果。

第七步：打造学习型组织学习创新。

在全球化的舞台上，轨道已经消失。我们要学习走入新的丛林冒险，训练自己的预测、直觉和避险能力。学习的目的是为了从中吸取经验和教训。所以是否比竞争对手学习得快、学的好、用得好是知识更新在创新成功路上的关键因素。

第八步：外包与内部创新结合。

别人用血的代价悟出的东西我们为何不拿来为自己所用呢？宝洁公司(Procter & Gamble)洗涤和家用产品部研发主管纳比勒-萨卡卜(Nabil Sakkab)说，“1970年，小企业申请到的专利只占全球专利数量的5%，如今这个数字已达三分之一，而且还在不断攀升。如今，宝洁公司最大的竞争对手就是那些有创意的人。” 2000年之前，宝洁对公司外的创意一贯闭门拒之，而现在公司急于从外部寻求创意。宝洁公司董事长雷富礼（AG Lafley）在最近的公司年度报告中透露，三年前，宝洁的研发支出占销售额的4.5%，现在这一比例降到了3.5%。2003-2004财政年度，公司全年销售额为514亿美元。大家可以想象外包创新减少多少费用。也是为何国外的企业都有雇佣咨询和培训公司，而国内企业则目前处于低认识阶段，我想也跟国内咨询业的非顾客结果导向有关系，加上国外咨询机构对于中国环境和文化的理解不透彻，导致了合作的不顺畅。

第九步：创新文化保障可持续性创新和持久增长力。

由不成文的规定、共同的信念价值观以及心智模式构成的企业文化是保障创新和企业持久增长力的源泉。3M公司的“15%自由时间”制度就是一种例证，该制度规定所有的员工都应将其工作时间的15%用在自己的项目和创新上。文化是可以在制度做不到的地方的进行有力的补充，把创新溶为企业的文化，有文化和梦想的企业才能做大。

追逐日光，活在当下。我想企业也是一样，与时俱进，不断创造性破坏和创新，才能在高成本灾难中涅槃，并迎来企业持久增长力。