国有电力企业柔性化人力资源管理对策

摘要：对刚性人力资源管理模式进行调整，融入更多柔性化管理内涵。在具体人力资源管理过程中，管理人员应构造完善的柔性人力资源管理模式，确保机构配置合理。同时要关注人才开发与人才培训，重视人才激励与绩效考核，确保实现人力资源的全面柔性化管理。

关键词：国有电力企业；柔性化人力资源管理；对策

在新时期发展背景下，国有电力企业在进行人力资源管理时，要注重改变传统的人力资源管理模式，刚性、刻板的人力资源管理已经不能适应当前市场变化提出的具体要求。从公正和谐的企业氛围出发，国有电力企业必须将柔性化人力资源管理策略更好地应用到实际的企业管理过程中。

一、柔性化管理视角下国有电力企业人力资源管理现状

（一）人才开发与培训手段传统

在当前的国有电力企业中，人力资源管理人员对人才开发与培训缺乏科学认知，将人才开发等同于员工培训，既无法发挥出人才开发的效应，也导致员工培训工作成效低下。而在具体的员工培训过程中，国有电力企业当前大部分采用的为单向授课模式，不注重培训成效反馈，未建立培训效果评估体系，一味输出，缺乏培训要素。企业高层管理人员则认为培训收益甚微付出成本高，成效慢，不符合企业利益，因而对培训工作重视程度以及资源投入均不足，员工对培训也体现出消极态度。而针对员工开发工作而言，大部分国有电力企业都缺乏科学的人才开发理念，没有认识到人才开发的具体内涵，对人才挖潜、培养、测评等缺乏重视，最终导致人才类型单一且发展受限。

（二）管理制度与组织双重阻碍

国有电力企业管理模式需要参照政府部门的管理标准，即一般为直线职能式的组织机构形式。在这一模式下，管理体系的具体特征为企业负责人全面主管、职能部门间接指导。而在当前市场化体制改革的发展背景下，上述高度集权的管理组织机构呈现出诸多管理弊端，过于关注生产部门创收，但生产部门一般缺乏自主管理权，员工整体的主观主动工作意愿较低。同时，国有电力企业大都缺乏完善的信息沟通渠道，导致无法及时发现与传达市场重要信息，从而无法做出相应的科学决策。在管理制度方面，则在多个方面存在问题，包括人才开发、人才培训、人才激励等，都存在理念和手段传统、不注重员工个人需求、不能根据员工职业发展规划进行灵活调整等问题。

（三）员工激励与考核内涵单一

从柔性化人力资源管理角度看待国有企业的员工激励与考核工作，可以得知其在员工激励与考核方面的手段仍较为传统，且对员工激励与考核内涵缺乏深刻认知，在激励尺度和考核手段方面缺乏科学掌控，甚至出现负面激励情形。在国有电力企业人力资源管理过程中，最常见的管理难题即薪酬管理，如何实现薪酬公平与发挥薪酬的适当激励作用，一直是企业人力资源管理的重点。而国有电力企业常存在薪酬等级不明显，无法发挥人才吸引力的问题。而在员工考核方面，则主要体现为考核内容不全面、考核指标没有量化难以客观评价、考核目的不科学等问题，且没有根据企业发展需求调整绩效改进计划，也无法契合员工的个性化需求。

二、国有电力企业柔性化人力资源管理的多维路径

（一）柔性化开发

员工价值在柔性化人力资源管理模式中为关键核心，如何区分基础层员工和骨干层员工，并执行相对应的人才开发策略，是当前国有电力企业人力资源管理工作的重点。人才开挖包括人才挖潜、人才培养和人才测评等要素，国有电力企业必须合理规划人力资源开发工作。在开发人才时，可将高校作为主要阵地，采用“高学历+操作岗”人才开发模式，结合高校与专科院校，确保人才供需平衡。针对骨干层员工，即管理类和生产类核心员工，在开发时，应提供畅通的发展通道，并赋予员工自主创新权，确保其实际需要得到满足，吸引更多人才并避免人才流失。在人才测评方面，也要注重对柔性手段的利用，运用专业测评工具，并设置灵活的测评模块，对员工进行个性化测评，由此，企业可以根据测评结果制定出后续的人才开发策略。

（二）柔性化设计

经济全球化的纵深推进，使劳动力经济向知识型经济的转化进入深层期，从培养和管理知识型员工的角度，国有电力企业人力资源管理人员应关注员工个性思维和创作能力的发挥。由此，要对人力资源管理工作下的各项制度进行柔性化设计，构造柔性化企业管理文化，促进员工个人价值的发挥。

（三）柔性化培训

员工具有长期学习能力会促使其技能水平不断提升，企业的人力资源水平因而得到显著提升。因此，国有电力企业必须重视对员工进行培训，并从柔性化人力资源培训角度进行把控。企业要对自身发展意识进行转变，要提高对新技术和新知识的关注，并积极融入到培训内容之中，也要以市场趋势为基准，调整培训工作内容。具体的培训工作内容应以市场变化和员工个人需求来设定，并确保培训涵盖专业技能、管理知识、心理等内容。在培训方式方面，则要不断创新，确保丰富，以满足不同员工的需求，提高员工参与培训的积极性。

（四）扁平化运作

随着市场环境的变化，国有电力企业需要同时发展发电与配售电业务，柔性管理视角下的扁平化运作模式更能够适应新时期的发展需要。由此，国有电力企业需要针对发电和配售电业务建立专门的子公司，并配备扁平化管理部门，实现部门科学分权，简化信息传递流程，赋予部门人员更多以及更灵活的管理权力，确保员工主观能动性可以被有效激发出来。基于此，国有电力企业应优化组织机构设置，并加强人力资源管理机构与其他各项机构之间的连接，实现人力资源机构内部以及人力资源机构与其他部门机构之间的高效扁平化运作。

（五）绩效管理柔性

在人力资源管理过程中，管理人员需要注重通过绩效管理实现对人力资源的科学配置。

1 国有电力企业应对绩效管理理念进行纠偏，要科学认识绩效管理工作，了解到绩效管理的具体内容，即绩效计划拟定、绩效沟通与反馈、绩效改进等。

2 人力资源管理人员要对绩效管理进行柔性化改进，提高每一个环节的灵活度，根据员工的个性化需求与发展路径确定绩效考核内容与考核方式，确保考核结果具有严谨性与参考性。

（六）员工激励柔性

员工激励的关键在于构建科学的薪酬激励模式，在柔性化管理视角下，管理人员应关注借助薪酬制度提高员工的工作积极性。国有电力企业需要根据不同的员工对薪酬制度与内容进行具体调整，以彰显柔性化薪酬管理内涵。管理型的员工应注重提升其固化薪酬并降低绩效薪酬权重，电力生产类和市场类员工，则要降低固定薪酬并提高绩效薪酬权重。此外，国有电力企业还要推行宽带薪酬模式，对纵向工资级别差距有效拉大，对横向岗位系数范围进行有效拓宽，从而确保晋升通道与薪酬等级匹配，以激发员工工作积极性。

结束语

综上述，在国民经济发展过程中，国有电力企业作为国有企业的构成部分，应承担起自身所要担当的职责，不仅要为国家提供所需的电力能源，还要积极顺应电力体制改革的发展趋势，对自身的管理活动进行改进。尤其针对人力资源管理活动而言，要时刻关注对管理体系的有序更新，实现真正的柔性化人力资源管理。由此，才能促进国有电力企业更好的进入新市场，融入新格局。