年度规划让员工做自己的事儿？

年度规划最大的问题在于做起来容易、落地难！用去年的模板换成今年的数字就是明年的规划，这恐怕是很多管理者都在做的事情；难就难在预期总是与实际差距太大，企业今年规划的落实状况就是最好的证明！

那么，一套好的年度规划应该是什么样子的呢？笔者认为，好的年度规划就是“让员工做自己的事儿”!

现在，我们先抛开年度规划不讲，回顾一下我们的日常管理，什么又是管理者最头痛的事儿呢？

恐怕莫过于“员工上班时间QQ聊天、炒股、购物、学习”；笔者的职业生涯中就有一段时间，公司为控制员工QQ聊天，直接禁用QQ，而倡导MSN；今天QQ功能的强大（集邮箱、聊天、讨论组、超大文件传输等于一体）恐怕“禁用”已经失效。

再就是上班时间炒股与购物，移动互联时代，员工用手机“干私活”，隐蔽性更强。

最难管的莫过于“员工学习”，闲暇“报个班”，上班时间看会儿书你也管，不是现代都提倡“打造学习型组织”吗？

人生本就是一个平衡的过程：家庭与事业需要平衡，工作与生活需要平衡，利己与利他更需要平衡。所以，年度规划如果与员工的个人规划做到适度的平衡。

如果，企业做年度规划能“让员工像做自己的事儿”一样，那么，最终形成的年度规划可行性也一定更强！

那么，年度规划又如何做到让员工做自己的事儿呢？

动作一：将企业年度规划与个人年度规划“并表”宣讲！

这是一个“使命确认”的过程。

与员工谈一谈我想做什么（愿景与喜好分析）、我能做什么（与他人的优势分析）、我可以做什么（机遇与挑战分析）；以此来确立员工与企业共同的利益诉求点。

动作二：提升员工在年度规划过程的参与感与愉悦性。

企业的年度规划很多时候都是高层的事儿，所以执行的过程就会大打折扣，落实起来就会比较难。

举一个简单的例子，我们制定一项销售政策，如果是区域自己制定的，落实就会相对比较好，而如果是公司制定的，落地的时候就会打些折扣。

如果在年度规划中，在加入一些娱乐元素，就更加有意思了。

再举一个简单的例子，双十一你们企业是否严禁员工购物，是否能够禁止的了员工购物？如果不能，哪干脆就调成一个电商规划大会吧（即允许大家购物，但是必须提交双十一购物体验报告，并在提出自己对本公司的电商部发展及改进建议），将大家对双十一的购物体验与购物建议并到电商部的年度规划研讨中去，效果是不是会很好呢？

动作三：确保规划的匹配性。

规划既要坚持SMART原则（具体、可衡量、可达成、与远景相关、具有时限性），更要重视其匹配性，即规划必须与员工的个人意愿、能力、期望以及所处的市场环境与相关社会、行业条件相匹配。

这就是让员工用他感兴趣的方式与方法推进其岗位责任与岗位工作的落地。这就需要激起员工的兴趣。

譬如，你让一名设计去做企业的企划设计规划可能很难，但是如果让她发挥他的潜质，将所有部门与相关责任人的规划进行美工与呈现出来，不仅会激起她对部门规划与个人岗位的认知，还会让其他人找到年度规划的成就感。

动作四：将个人的链接成企业的。

企业年度规划最怕的是员工“事不关己，高高挂起”的心态。在年度规划的制定过程中，要保证全员参与，就要把整个年度规划切割成不同的模块，交给相应的部门去完成，同时又通过相关部门与相关个人的规划链接整合成公司整体的年度规划。

这个规划切割、分工协作、链接的过程既保证了年度规划的科学性，又保证了相关个人与部门的参与性。

如上，企业的年度规划如果能够充分的体现员工的个人意志，让员工的当成自己的事情去设计、去落地，那么这个年度规划尽管可能没有按照既有模板的设计那么完美，但一定是可行性更强、落地更加容易的一套年度规划方案。