杠杆的力量：巧妙利用商务政策来驱动销售目标的达成

一般来说，主机厂的商务政策可以保障70%左右的经销商处于盈利状态（理论算法，从商务政策的设计逻辑可以体现出来，前提是目标的相对匹配以及市场不出现“黑天鹅”事件），20%的经销商在盈亏平衡线以及10%的亏损。相信大多数经销商总经理都不会甘心做最后10%。FC（厂家区域经理）应该紧抓这一心理，首先自己充分吃透厂家政策，然后帮助经销商进行单店分析。尤其是竞赛和台阶，一般来说这部分政策照顾了中大型经销商利益，因为毕竟20%以上的经销商（集团）贡献了80%的销量，任何厂家任何政策都不可能面面俱到，照顾每一个人的利益。因此，对于台阶和竞赛，要鼓励中大店务必参与，并依据当前的目标差距测算档位以及对应的返利系数，帮助经销商取得返利最大化。为了便于说明问题，特举例如下：

对于全车系交车总量TOP70、交车达成率TOP50及入围专营店给予不同的奖励，具体见下：

XX年7～8月份，入围条件：

①7月份全车系批售达成率≥100%

②7～8月份全车系零售达成率≥100%

交车总量TOP70 7～8月份全车系交车总量前70名

TOP10 1 A

TOP11～30 1 B

TOP31～70 1 C

交车达成率TOP50 7～8月份全车系交车达成率前50名

TOP5 1 A

TOP6～20 1 B

TOP21～50 1 C

入围奖 其它入围专营店 不限 1 D

以上奖励等级共分为A、B、C、D四个级别，A＝最高级别的MARCH车一台（价值9万元，实际价格以上市发布的价格为准），B=5万元购车奖励，C=3万元购车奖励，D=1万元的时尚电子产品，具体如下：

1）促销形式： 7～8月份举行全车系交车竞赛，对获奖的专营店给予奖励，并以折扣方式加以体现。

2）奖励对象：XX年7月1日之前开业的经销商团队

3）奖励奖品由总部统一采购寄发，不得转让、折现。

以上是东风日产某双月商务政策，东风日产的政策严谨性和有效性业界有口皆碑。这个政策主要是激励经销商团队在下半年最关键的双月能够跟上厂家步伐，相当于以主机厂名义给经销商团队提供了内促的弹药。这一政策深得经销商好评，并且帮助在全年最淡的双月顺利完成提交100%。该政策的解读要点：

其一，7月必须完成批售100%，把库存建起来，这个作为先决条件

其二，7-8双月必须完成零售100%，意味着不能压库，提回来还得卖出去才行，经销商就必须利用交车奖励加大攻击力度，提高车型竞争力

其三，有关交车总量的奖励覆盖大店，有关达成率的奖励覆盖中小店，可以说兼顾了大中小经销商的利益平衡

其四，该奖励直接由厂家奖励给团队，“重赏之下必有勇夫”，增加了兑现的保障，提升了一线指挥员的士气和战力，为双月达成任务提供了战斗力保证。

2经销商市场行为规范

作为品牌4S店都必须遵循一套相应品牌的商业准则，以规范的管理口径提升管理水平，并提供良好的客户体验，保持品牌的调性和视觉统一性。所以，经销商的市场行为、销售行为以及接触客户和社会公众的任何终端触点都必须做到可视化、可检核、可复制。作为市场行为规范来说，FC务必做好QC抽检员的工作，即对于市场行动方案、物料设计出品、活动核心流程、VI规范等做一些必要的检核。规范性检核的要点包括：

2.1传播主视觉是否有遵照总部所发的指引，创意部分是否品牌调性，VI是否合乎要求

2.2 市场活动的场地选择是否合适？及时间档期是否呼应总部的传播档期以形成整合效果？

2.3市场活动的参与对象及场控流程是否考虑产品和品牌的形象要求？

2.4展车的摆放、POP物料的设计规范

2.5现场销售顾问的接待安排是否合理

2.6 预算及ROI的投入产出比是否合理

2.7KPI的设计、分工和管理表格是否到位

3 如何对经销商的盈利来源进行有效组合

经销商的利润渠道通常包括如下几种：

• 一定范围内独占性的辖区权益（正常经营、未有重大违规的经销商都应享有）

• 销售固定返利

• 销售折扣、折让、变动返利

• 销售市占率奖励

• 销售附件、精品毛利

• 备件、服务产值毛利

• 金融、保险返利

• 二手车、租赁衍生利润

• 延保、代步等其他利润

笔者以前在做FC时，一直给辖区经销商说的一句话，“不提车的经销商是不道德的，不帮助经销商争取利润最大化的FC也是不道德的”，兼顾区域销量和经销商利益是相辅相成的关系，没有盈利经销商根本没有动力去抓经营质量，客户体验下降，来店减少且销售规模无从谈起，返利损失，更导致经营恶化，这会形成恶性循环。所以，作为FC来讲，帮助经销商分析厂家返利体系，制定适合其自身特点的阶段性盈利来源，是FC体现自身价值、树立个人影响力的重要手段。FC帮助经销商建立盈利价格和盈利模式的方法和简要步骤如下：

3.1分析经销商辖区特点，凡事因地制宜。例如要分析是独立辖区，还是复合辖区，若是独立辖区，就很好办，就要相对控制TP的水平从而很好地控制销售毛利率，同时完成月度批零目标，拿到最高返利，基本上利润指标可以完成八九不离十了。前提是厂家的区域管理能到一定程度。

3.2 分析年度返利构成，确定年度目标和季度销售节奏。有些主机厂设置有年度商务政策，例如年度BP任务达成奖，市占率达成奖励。分析该店年度目标达成的可行性，选择合适的季度销售节奏 。

3.3 结合双月或阶段性商务政策，制定阶段性返利目标。月度批零售返利是返利的重点。通常来说，批零返利占到总体返利的70%以上。对于月度返利，务必要指导经销商结合市场情况、季节指数进行综合判断，第一要求当然是要均衡性完成100%，当市场出现重大变动或黑天鹅事件（竞品重大利好车型上市、车展）时，单月可以考虑110%或90%等档位，这是策略性的安排，但要保障季度或双月度100%。事实上，每个月“齐步走”对于多数经销商来说是相当困难的，因时制宜、总体达成是不错的选择。这时候，FC要敢于帮助经销商做出决断，同时要处理万一达不成100%的缺口弥补问题。即辖区内A店本月假设只能完成90%，则同一辖区内跟A店体量差不多的B店则需完成110%，以弥补A店的损失量，这样辖区总量仍然是完成100%。（一般厂家都会有均衡系数的设定，即单月最低完成率不能低于80%，否则会影响整个季度的返利系数）。

3.4 基准考核奖励。这个奖励一般指的是销售质量奖励，例如DBS（dealer business standards，商业规范标准），通常会占比0.5%左右的结构比，这个标准有些厂家采用第三方审计的手段，有些厂家采用FC检核的手段，无论哪种手段，都必须利用这种检核方式，大幅度改善经销商销售流程管理，引导经销商关注客户体验。FC对于这个返利要求所有经销商必须100%拿到。拿不到的要进行点名通报并分析弱项，对弱项环节进行PDCA循环改善。

3.5 统一营销活动方案的ROI测算标准。厂家支持的区域性营销基金以及经销商配比的广宣费用的合理优化使用，就是提高费用使用效率，相当于间接增加毛利产出。三项费用率和营业利润并非不可兼得，最小的三项费用率和最高的营业利润的平衡是总经理管理能力的重要体现。所以，对于店头活动方案、车展和广宣方案，FC要帮助总经理和市场经理一起确定KPI指标，并提供ROI（Return of Invest）即投入回报产出分析，具体到单批来店成本是多少？单台订单成本多少？产生来店和新增销售线索多少？要最大化（Utilize）穷尽每一分钱的使用效能。

3.6 注重并提升衍生业务的比重。实践证明，全国30%以上的较大型经销商（集团）具有一定的衍生业务开发意识，他们从集团层面指导单体经销商开展二手车置换业务、以及统一的保险供应商、精品供应商、金融分期业务，然后捆绑新车销售，或者用来作为新车销售包装的利器，增加毛利贡献度。尤其在当前裸车销售毛利不断下滑的形势下，衍生产品或衍生服务的利润贡献值就更加重要。具有这种经营思维的总经理，其店内利润达成水平自然不会太差。所以，FC要帮助经销商分析，哪些衍生业务是适合当地消费者的，例如售后三个月内的衍生服务（比如季度洗车服务和一年一次镀晶膜，价值3998元，客户实收998元，同时获得VIP用户资格），这个服务反响就很不错，三个月不到售出了300张VIP卡，净增毛利10多万。越是三四线中小经销商，其潜在的毛利点更多。

3.7 扩大销售基盘，逐渐增加售后养店能力。按照目前行业统计，售后毛利能够贡献一家店45%左右的毛利，因此对于售后基盘的扩大、保客的运营、维修保养等服务的质量尤其重要，当然这方面的利润贡献需要售后FC更多地帮助经销商总经理、售后经理一起分析面对，至少保障该店售后利润贡献在同品牌类能够排名前30%。售后利润保障能为销售带来信心和底气。同时也能和销售共同策划一些保客活动，也能带来新增来店和销售增量。

3.8 培养成本收益的意识。意识决定行为，行为制造习惯。所以，收益结构和收益水平不是某一个人的事情，应该内化为经销商团队的共识，即店要生存，必要利润。从销售经理素养、内促设计、活动产出、物料采购等方面都要养成财务意识。例如某经销商在内促方案里加入“节利奖” ，即月度销售政策里，给部分车型设置销售底价，CA在实际成交的车型里面，如果在底价范围内节约了内促奖金，则这部分节约的成本则按30%提成奖励给销售顾问。举个例子，某车最低价19.98元，某销售顾问18.88万卖出该车型，则节约的10000元里面的节利奖金提取30%，就是3000元奖励给该顾问，这个内促奖励的目的是鼓励CA不要无限放低价格成交，要通过更多的谈判技巧、产品价值及服务体验降低客户的议价筹码，以追求更高的订单质量，从销售终端进行利润的引导和管控。