航空运输企业的营销模式

不少人认为，2月5日民航重组方案的公布是“东风夜放花千树”。但是，改革和重组是“柳暗花明春事深”，其结局，“怎知它春归何处？”。本文是对战略重组的重要问题----营销模式转型的探讨，包括四个方面：一是企业的营销模式及其转型；二是中国航空运输企业营销模式转型的基本问题；三是关于建立一个有创造力的营销模式的假定；四是再论秦国统一和商鞅变法。

1、 营销不仅仅是4PS-----营销既是科学的，也是艺术的。

现代营销学是以科特勒4p理论为基础的。但是，一个企业根本没有办法仅仅从4p出发，去建设自己的营销体系。

营销处在连续的环境中，并且每一个环节都渗透着人文因素的影响，因此，有人断言，营销是一种艺术。但是，营销也存在一些规律性的东西，这就是营销的科学性，例如常客计划、收益管理就是营销科学。

营销的科学性说明我们不能停留在对营销的艺术性认识层面上，应该考察营销的科学性。企业营销模式可以看作是由观念、权力结构、规则、工具四个要素组成，这四个方面如何决定营销模式的竞争力和营销能力，体现了营销的科学性。

2．营销模式的四个要素

营销模式四个要素分别是：（1）观念要素：包括企业文化、价值观和经营理念，其核心是价值观。（2）权力结构：是指企业权力设置与分布，以及承载权力的组织结构，其核心问题是企业权力设置与分布。（3）工具要素：是有效使用资源的手段或方法，例如常客管理系统、计算机定座系统等。（4）规则要素：包括营销管理制度和标准，其核心是营销管理制度。

营销模式的四个要素中，观念要素处在中心地位。实践中，企业营销模式竞争力和销售能力方面的差别，都可以从观念要素中找到根源。实际上，观察社会的变革、企业的改革、党派的产生、教派的扩张过程，可以看到都是以观念作为先导的。成功企业的竞争力，在很大程度上表现为观念上竞争力。可以说，不改变观念，是盲动；没有个性化的观念，也就没有营销模式的特色。

3、 谁是师傅？

中国民航企业的营销模式落后的原因，可能包括行业特点，管制体制，产权制度等；和国外的航空公司相比，可能包括中国的人文以及国家政治和经济体制等。为了面对5年内可能出现的生死存亡竞争，我们要做的就是整军备战，转变营销模式。

那么，谁做我们的师傅呢？

在中外企业发展史上，几乎没有出现过雷同的营销模式，原因在于：

一是企业营销模式中的观念因素与企业领袖人物有依赖关系，这种例子俯首皆拾，韦尔奇的通用、盖茨的微软、柳传智的联想、张瑞敏的海尔，甚至老福特和小幅特的福特公司都存在显而易见的差异。

二是企业的营销模式决定于他所处的内外部环境。最近几年有一个相反的例子可以说明这一问题。有人拼凑了A管理模式，瞄准了一些民营企业家的钱袋，疯狂的炒卖，可是这个企业家却不能按自己的管理模式经营好自己的企业。

所以，任何行业的成功或失败的营销模式都是我们应该考察的对象，所谓因时、因势制略。也就是说，师傅在身边，在中国就可以找到。

4、做一个什么样学生？

由于营销模式与企业的内外部环境有很强的依赖关系，因此，本文观察视角放在国内企业上，而不仅仅是外国航空公司。通过考察中国优秀企业，例如海尔、长虹、联想、华为等，就会发现，越是中国化的管理模式，越是有竞争力。

实际上，如果中国航空公司希望通过模仿外国航空公司而赶超他们的话，可能只有等他们衰退了，而不是我们发展了，才能实现。张之洞在洋务运动时说“中学为体、西学为用”，这个观点对我们来讲可能并不过时。孔子说“师不必贤于弟子，弟子不必不如师”，如果中国民航业能够打破成规，以天下为师，继往开来，就会实现发展经济学中所讲的“后进赶超”目标。

太白阴经曰：古之善用兵者，必重天下之权而研诸侯之虑。是讲善于用兵打仗的人，一定会研究天下形势的变化和对手考虑的问题。本节是对我国民航运输企业营销模式转型过程中几个基本问题的探讨。

1、 是要纺锤还是要哑铃？

企业内部的资源，一般认为是人、财、物三个方面，新经济学家认为还应该包括信息。按德.克鲁克的说法，现代企业的管理模式包括研究开发、生产和销售三部分。最佳的管理模式是哑铃型结构，即开发和销售处在哑铃的两端，占有较大比例，生产是中间部分，比例很小。哑铃型结构要求企业在分配资源时，开发和销售占有更高的权重或者优先分配地位。

我国航空公司处在卖方市场环境时，生产环节在资源分配中一直处于优势地位。事实上，这一现象在短缺经济时代普遍存在，因此，上个世纪九十年代初，中国进入过剩经济时代后，国有企业面临市场竞争时，溃不成军。由于民航运输企业在更晚的时候才面临竞争，可以说管理模式的转型才刚刚开始，因此，民航企业的管理甚至比电信、邮政、银行、移动通信企业还要落后。

由于民航运输产品线的单一性，实际上，企业资源主要集中在销售和生产两个方面进行分配。中国的航空公司迄今为止，更愿意在增加生产能力方面增加投入，而没有把精力放在销售能力的提升方面。中国民航运输企业的资源分配，在销售和生产之间，存在明显的不对称，这是中国民航运输业面临的最为基本的问题。“9.11”事件后，外国航空公司能很快减少航班和裁减人员，但没有涉及销售人员，这从相反的方面说明了，中外航空公司管理模式的差异。

很多民航企业可能并不否认销售的重要性，但却很难迅速转变一个已经存在了几十年的管理模式。联想的柳传志曾撰文“联想想什么”，其文中说“技术是企业的一个环节，或者说是一个重要环节，但决不是唯一环节，企业必须重视营销，它在很大程度上决定着企业的存亡”。柳传志所讲的技术是产品开发，没有提到生产问题，大概他认为生产已经不是企业应该关注的问题了。因此，从某种意义上讲，民航运输企业资源分配结构的转变速度，将决定竞争格局的走向。

2、 价格=蛋糕、服务=刀叉？

以国情研究著称于世的胡鞍钢博士认为，从相对价格水平来看，中国航空运输价格在世界上是很昂贵的。以中美两国比较为例，中国消费者所购买的单位飞行里程服务的相对价格水平是美国消费者的32倍，而另一方面，我国运输总周转量不到美国运输总周转量8%，大大低于韩国、法国、荷兰、新加坡，甚至人口仅1700万的澳大利亚。

现在，国内航空公司竞争的最基本的武器就是价格和服务，尽管在此基础上，还有其他次一级的竞争手段，但是，如果不把民航运输市场这块蛋糕做大，血雨腥风的战争在所难免。从目前的市场状况来看，价格的功能是“做大蛋糕”，服务功能是“分割蛋糕”。

从中国民航运输市场的整体来看，每客价格折扣大约在60折左右，客座率大约为60%，每座价格折扣不到（0.60*060%<）40折，也就是说，运价下调30%，航空公司依然能够维持现在的经营状况。但是，目前航空公司之间竞争关注的焦点是如何分蛋糕，而不是如何做大蛋糕。一个小的蛋糕，就算是一人独占，可能既吃不好也吃不饱，但是如果能够分得大蛋糕的一小部分，可能就能小富而安。

现在，国内民航业的注意力开始转移到提高服务水平。服务，对一个发展的市场而言，借用麦戈里戈的说法，是保健因素，而不是激励因素。人们不可能因为航空公司提供了较高的服务水准，而从陆运转向空运。高的服务水准，对那些本身已经决定乘坐飞机的人来讲，是一种剩余收益。从99年开始，“百万旅客话民航”活动中，海航三拔头筹；2000年东航服务获得了 “五星钻石奖”，号称世界航空业的第四位，可是，在国内的市场竞争中，东航只不过是“三弟”而已，海航也不过还是它的低价倾销策略在起作用而已。当然，从战略高度讲，高水准的服务是航空运输市场上最不易模仿的竞争力，从世界范围来看，高水准的服务已经成为部分航空公司的核心竞争力。

由于中国存在“相对量不大而绝对量不小”的市场特征，航空公司提高服务水准，并不必针对全部的客人，而应该区分出某几类人，例如高端旅客、大的客户或银卡以上的常客。这样，可能对提高企业的盈利水平更有意义。

从做大民航运输市场角度看，价格已经不是一个策略问题，更不是战术问题，可能应该将其上升到战略高度。高价位不仅影响民航业自身发展，而且还损害相关产业特别是旅游业、保险、机场、地方经济的发展，因此。也可以说，价格问题也是国策问题。

中国三大航都把自己定位为公商旅客服务，而忌讳低成本（低运价）的定位。但是，从本质上讲，所谓运价高低不应该仅仅是折扣水平，而是市场的接受水准，既供需均衡时的价格。

3、 市场和销售是可以分离的？

最近几年，中国航空公司对企业的销售组织不断调整，尤其是2001年，

三大航都进行了大体相似的调整。但是，所有的调整，几乎都集中在销售方面。从发展的角度看，航空公司内部都将存在市场权力和销售权力分配上的混杂现象。

对于一个超大型的现代化公司来讲，市场功能已经从销售功能中分离出来。市场功能负责公司市场运作。例如：编制市场调研计划，策划销售促进及市场推广活动；分析市场信息，研究市场竞争策略；提出新产品的开发建议，组织新产品的研发，以及企业整体CI的策划。对于那些没有分离出产品经理的企业来讲，还包括：产品的营销策略与销售跟踪，市场的布局规划和拓展计划及市场进入策略和计划的实施；市场资信收集分析，品牌竞争力提升研究；竞争产品的研究和应对策略的制定等。销售功能包括：编制年度、季度及月度销售计划并执行；管理和指导各区域经理的销售工作；规划各区域市场的销售网络布局，执行实施公司策略和策划的专项活动等。

尽管，市场功能和销售功能的分离，在航空公司内部已见端倪，但是，从现在状况看，可以预计，步伐将十分缓慢。因为这个问题还受制于前两个问题的解决，这就是制度经济学家所讲的“路径依赖”现象。

4、 权力结构----诸侯制或是郡县制？

源于中国民航业历史上一直按地域进行平行管理和航空运输业的地域性特点，中国的航空公司的内部权力结构，都是两级权力中心，是典型的“诸侯制”。诸侯制在卖方市场环境条件下，可能是最佳的选择。但是，任何优秀的管理模式都限于特定的条件，面对目前市场竞争环境，必须通过业务流程再造来优化企业核心能力机制，从而实现从“诸侯制向郡县制的转化”。

我们可以观察到，有些小的航空公司，例如：海航、上航，从核心能力角度看，可能并不逊于三大集团。因此，如果三大集团不能迅速提炼自己的核心能力，公司内部依然是“诸侯称霸”，不但无法融合被重组的航空公司，而且，可怕的结局，可能是“蛇吞象”。

越来越多的企业家意识到，一个企业，关键不在于有多少资源，而在于拥有多大的变资源为财富的能力；不在于资源投入的多少，而在于核心能力(核心竞争力)机制的优劣。在资源有限的企业内部，尤其是民航运输企业，改“诸侯制”为“郡县制”，将权力由“横向集中改变为纵向集中”，实行集中统一管理可能是非常有远见的战略决策。当然，集中统一管理可能还不仅仅包括营销方面的“五个统一”，而且在各航空公司内部，人才结构上由于存在“弱总部强诸侯”的现象，要想通过集中统一管理，形成总部核心调控能力，还需要做不少工作。

权力结构上与民航运输业十分相似，而且地域性特征更加明显的中国电信集团，也在改造“诸侯制”。中国电信集团公司在2001年提出了“五项集中管理”，按其说法，“五项集中管理”是加快建立符合现代大型企业集团运作模式、实现管理创新的新举措。不过，中国电信是以财务集中管理为主线的，而民航业是以运力集中调配和使用为先导的，解决的是营销问题。

<管子.兵法>中说“三官不缪，五教不乱，九章著明，则危危而无害，穷穷而无乱”。是讲如果一只部队如果能准备好武器、教化好士兵、操练好阵法，那么即使面临危难的处境，也不会慌乱。我们应该在“恶战”到来之前，建设一个有创造力的营销模式。

这个模式应具有“高压力、高风险、高收益”的特征。“高压力”是指目标任务对销售人员的能力而言，永远是个挑战；“高风险”是指销售人员要承担失去工作甚至是职业的风险；“高收益”是对“高压力”和“高风险”的回报。

1．评估制度

无论什么样的营销模式，支撑其运转的核心是人才，所谓“取天下在于用人才”。对于一个人才并不集中的行业来讲，可能首先要做的是，建立一个人才机制使得“懒才”变成人才，并使其经常处在奋发向上的状态。实现这一目标的前提就是改变人才的评估标准，使人实现它的竞争价值，而不是标准价值（既由组织按既定的标准进行评价）。

人的价值不是自我评价的，也不是一个组织按既定的标准进行评价的，而应该是在竞争中体现的相对价值。尽管人们对此结论可能有不同的看法，但是，无数民营企业的成功证明了这一价值观的正确性。红桃k内部最流行的一句话是“只讲结果，不讲过程”，可以看出，竞争价值观的倾向性十分鲜明。

可以说，竞争价值观是市场经济的核心观念之一，而标准价值观是计划经济的核心观念，对于许许多多处于转型过程中的国有企业而言，实现标准价值观向竞争价值观的转化，是一件尽管十分艰巨但却十分必要的工作。

2、权力结构

公司总部可以以现行结构为基础，按事业部制来建立空中生产部门、地面生产部门、货运部门和客运部门。

事业部是责任中心，应该设立完整的职能部门，分配给除投资决策权以外的所有权力，承担除利润以外的生产和销售责任（包括主营业务利润）。在各事业部之上设立由各事业部总经理参加的，由公司副总经理任主任的定期联系会议，进行跨部门的沟通、协商、协调，以实现生产为完成经营目标服务的目的。

四个事业部向下实行集中统一管理，按地区设立二级机构，但不必对应设立职能机构。各地分公司由目前的责任中心过渡到地区协调中心，最终转化为以销售为主要目标的地区销售中心，而且可能在必要的时候、必要的地区设立三级销售机构，控制主要和重要地区的销售市场。

3、市场和销售部门结构

尽快实现市场和销售职能的分离，市场部门对营运比率承担最终责任，销售部门对销售目标和市场份额承担最终责任。这样将企业经营目标分解为长期目标和短期目标，发展目标和生存目标。营运比率集中反映了企业主营业务的盈利能力，综合考虑了投入和产出的比较，决定了企业长期的发展能力。销售目标和市场份额反映了企业的销售能力和比较竞争力，主要关注当前的市场竞争状况，决定了企业的生存能力。目前，航空运输企业内部市场职能和销售职能混杂在一起，使得企业把主要精力集中于眼前的竞争，忽视了企业的较长期的市场培育和发展。

销售部门包括销售技术部门（例如常客、收益等）、顾客服务中心、销售管理部门、市场开发部门等。市场部门包括网络规划部门、产品设计与开发部门、市场研究、策划、宣传部门、公共关系部门、市场监察部门等。

分离开市场和销售功能之后，可以将“市场权力向上集中，销售权力向下分散。”我们可以将航空公司销售中最为核心，也最难以考量的两个权力“K” 权（座位控制权）和“P”（价格审批权）权分解给市场和销售两个职能。让与销售最为直接联系的座位控制权分配给销售系统，将价格权力进一步分解给为“决定权”和“执行权”，期间价格的制定，市场部门依据历史资料和收益管理的原则，制定最低限价和销售政策。最低价可以按淡、旺、平以及保本价、竞争价、打击价分为三类九种。价格的执行，直接给一线销售部门，防止权力截留。

此次重组完成之后，从算术的加减结果看，三大集团旗鼓相当，民航业可能进入寡头垄断的格局。目前，三大集团都想呈“王者之势”，这取决于三大集团能否在整合的基础上，形成新集团的“核心能力”。

如果，南航把战略目标定位在国内独大，达到“从战国到秦国一统天下”的目的，那么实行“商鞅变法”在所难免。“商鞅变法”，对南航人来讲也许是刮骨疗毒，但和能实现“独步中国、雄视中外”的战略目标相比，大家承受的无非是喜悦的“分娩之痛”。

历史上，秦孝公想变法，但是又担心天下人议论，商鞅说“有高人之行者，故见负于世；有独知之虑者，必见骜于民。”意思是说，有出众行为的人，本来就要被世俗社会所非议；有独特见解的人总会受到别人的诋毁。又说“苟可以强国，不法其故；苟可以利民，不循于礼。”意思是说，只要能使国家强盛，就不必效法旧制，如果能有利于百姓，就不必循规蹈矩”。这对我们推进改革不乏有镜鉴之处。

如果南航想实现“秦国”梦，就只能走其他航空公司没有走过的路，也就是商鞅所说的“霸、王”之路，所谓“三代不同礼而王，五霸不同法而霸”。