给力的组织架构是一个好产品最好的设计师

2010年前后的几年时间里，白色家电业陷入了高度同质化竞争的红海已成共识，原材料、人工成本不断上涨，零售价格混战不止，企业生存的空间性越来越小。而海尔、美的等企业及时抓住了消费升级的契机，加大研发力度提升产品的科技范、艺术范、创新范，营造出一个家的消费场景，成为这个时代成功的缩影；而新飞的产品较传统化，缺乏创新性，研发力量跟不上，与这个时代失之交臂，追本溯源，还是企业的组织架构出现了问题。

产品是人生产出来的

在工业化发展时代，信息处于封闭状态，人的个体力量较小，形成较封闭的复杂的组织系统应对市场的资源分配，处于掠夺期；新网络经济时代，信息高度互联，个体力量被放大，组织逐步无边界化，成为自组织。不管传统组织或失控的自组织，核心在于人。人的因素在企业发展的时代烙印中永远不可小觑。工人在生产线动作僵化，管理人员在办公室呆若木鸡，工作不走心，怎么能生产出令人感动的产品。新飞电器于2005年后盲目引入新加坡外资丰隆集团，这个企业便陷入了频繁的人事变动、西式管理水土不服、管理僵化的局面，人浮于事，怎么能生产出极致化的产品，产品会说话，可惜说的都是负能量。

组织设计与业务模式是对应关系

组织的目的是为了匹配一定时期的客户需求。

大工业化时代，传统的组织设计往往是中央集权制，成立各个职能部门，各部门有相应的组织架构，业务单元的信息传递要遵从自下而下的原则，不可越级汇报，最终汇总至企业首脑。传统的组织理念强调组织能力，要发挥团体力量，拒绝个人英雄主义，但往往创新性不足，即使有创新的苗头往往被传统的组织力量扼杀掉。传统的组织框架不具备创新的土壤或阳光不足，先天营养不足，生产出来的产品只能是大众性产品，满足一定时期消费者的大众性需求，个性化的小众需求无法满足。工业化的组织架构是建立在规模化生产的基础上，复杂的组织架构是高成本运营的组织，小众长尾需求往往订单不足，单体量较小而分散，不符合规模化生产的标准。

新网络经济时代，现代组织框架往往是事业部或项目部模式，未来更多是自组织或无边界失控组织，使用权与所有权分离，把使用权放大，引入分享机制体系，建立一套扁平化的独立运行业务单元，各业务单元有自己一套独立的组织架构，不受中央约束管控，中央只强调所有权，把经营权下沉至各业务单元。各业务单元为了适应瞬息万变的市场变化，组织框架往往是具有弹性的，各种组织框架应运而生，样式五花八门。组织结构是为特定的市场而存在的，而不是先有组织，再说市场。

新的网络经济遵循梅卡菲定律，价值的核心往往是连接价值，连接的个体数越多，产生的价值越大，价值等于个体数量的平方。

新飞的组织架构是较传统的组织框架，1995-2005年期间，中国市场经历了从无到有的阶段，大众化的规模化生产作用发挥到了极致，产品的使用性是第一位的，产品的功能性、精致化需求还没有得到释放，这十年是新飞腾飞的黄金期。2005年后，外资丰隆集团的资金开始注入，并没有带来生产线的更新换代，强化产品的研发步伐，更多的引入所谓的现代企业管理体系，管理系统人员冗余，领导层越来越多，组织框架越来越庞大、复杂。

2005年后的十年是中国经济转型变革的十年，更多的中产阶段开始崛起，国内消费开始升级换代，国内企业如海尔、美的、格力等嗅到经济拐点，纷纷转型、变革传统的组织框架，值得一提的是海尔的组织框架变革，如人单合一模式，小微公司，建立创客空间，强调企业的无边界，实现大平台主，小微主的多元结构，顺应多变的市场需求。而新飞与其形成鲜明的对比：新飞在组织框架变革中没有任何动作或创新，反而传统的组织变得更为传统，管理制度挺多，关键是没有形成好的管理体制，企业的创新力、品牌力无法做强，体量很大，外强中干。

把航母拆分成联合舰队

海尔把航母拆分成了战斗力极强的联合舰队，而新飞是把航母拆成了没有战斗力的快艇。新飞电器在2005年对新飞品牌进行了拆分：冰箱、空调、洗衣机等大家电划归新飞电器，小家电业务划归新飞集团，但新飞商标一度陷入混乱使用中，不断频发的质量事故进一步透支了新飞品牌。

传统组织架构下的企业，小微企业一旦做大就会犯上大企业病，更可怕的是小微企业在职业经理人的引导下、或企业主外出学习照搬模仿下，带来一揽子管理解决方案，小微企业从一开始便筘上了大企业组织架构的大帽子，身是公主身，命是丫鬟命。伦敦商学院教授哈默注意到：很多在硅谷创业的公司，当他们还是小公司时，充满活力，变大后，创新就很困难。在网络经济时代，如何让企业保持永恒的创新力、真正从客户的需求出发，成为世界难题。

网络经济的核心是：信息零距离、需求去中心化、资源分布式。个体的个性化长尾需求得到充分释放，企业生产的产品从大众化向小众化弹性需求转变；好的产品的定义从使用性、大众化向精致化、功能化、个性化转移；企业的价值体现从员工、老板向员工、所有者、使用者（股东）、客户、社会转变。

传统组织结构是科层制管理模式，指令统一化，强调执行力，员工的薪酬与职位、级别、与上级的人脉关系成利益正相关，与消费者没有直接的利益关系。单一化的制订“顾客是上帝”制度，依靠组织自上而下的强制灌输，是不靠谱的，行之有效的途径是与其自身利益正相关。谈什么职业修养都是耍流氓，谈钱是最靠谱的。

未来的企业组织是：大平台，小前端，成立多组特种部队。把大企业依相关的业务单元拆分为独立的多个小微企业，组织结构从科层制的正三角转变为偏平式的分布无组织管理模式；高度集权的君主制角色转变为失控的联邦制角色，中央彻底放权，最大化小微主的创新能力。企业老板与创业公司总经理是平行关系，无法下发行政指令，管理是失控的，分享机制的合伙人体系可以保证业务单元的良好运转，这就是Uber或滴滴打车给我们带来的启示。每个业务单元的创客公司都是投资者，母公司不为其发放薪酬，自负盈亏，为顾客创造价值，深度挖掘市场需求才能获取相应的报酬，最大化满足客需已不再是一张空头支票，而是行之有效的激励体制，想办法让顾客为自己买单。

什么是好的产品？好的产品是让她感动的产品，是为最大化满足客需的产物。没有为顾客创造价值，即使质量很好，也不能称为好的产品。诺基亚手机破产不是因为产品质量不好，产品使用性不行，苹果的成功不是市场需要什么，生产什么，而是把创新性的好产品放到了顾客面前，让人尖叫起来。

从延续性创新到破坏性创新

新飞电器由于没有持续性的研发投入，产品一直缺乏升级换代，在2005年前后几年丧失了延续性创新的战机，业绩一路下挫，而海尔、格力甚至实现了丰坏性创新的跨越。没有成功的企业，只有时代的企业，企业要紧踏着时代的节拍才能持续生存下去，新飞的困局也许是一个时代的谢幕。

延续性创新是嫁接原来的老路子往前走，是传统形态的升级版，没有发生质的变化，破坏性创新是完全颠覆原来的老路子，另辟蹊径，是不断否定自我的过程。破坏性创新是另类，是行业的搅局者，往往能带来叫好又叫座的好产品，如苹果手机，手机系统及设计理念都是独一无二的，而华为手机、小米手机只是安卓系统的深度深化，是延续性创新的表现。

延续性创新产品往往是传统组织框架深度优化的外在表现。在传统组织业务模式下，谈创新是一件很难的事，动一动而牵连全身，跨部门合作、改革创新需要真正有魄力的领头羊，如格力董明珠，传统行业能推陈出新新的产品是稀有品种，如同点燃了药引，会在行业引起振动，而在互联网行业跨界合作、跨界混搭、逆袭是家常便饭了。延续性创新相对应的传统组织变革、升级往往是组织架构的微调、人事调整、产业结构的升级改造、产品研发、营销品牌规划、人力资源优化、空降CEO等，属于二级因素，而不属于企业管理模式真正蜕变的一级因素。格力电器模式、美的模式都属于二级创新范畴，而海尔、芬尼则属于一级创新范畴。

破坏性创新产品往往是创业性互联网公司或传统企业转型互联网真正成功的创客公司的特权，这些企业的组织架构往往是自组织、无边界模式，类似于从生产队蜕变为小岗村的家庭承包制，承包到组织单元，责任到人。创业性公司或传统裂变的创客公司实现了员工与公司利益共同体，从零开始创业，公司的业绩与利润与自己息息相关，没有订单就没有报酬，创客们变成了了狼，真正上演虎口夺食的英雄戏，《狼图腾》里曾讲，打仗，光靠地广人多是没用的，打仗的输赢全看你是狼还是羊。破坏性创新产品表现于跨界混搭，颠覆性产品，而不是原有产品的升级版，在意挖掘情趣相投的社群内在的消费需求，打造与社群良好互动的平台，把意见领袖纳入公司的人力资源管理体系，形成真正意义上的顾客变粉丝，粉丝变为合伙人的逆袭合作模式。《裂变式创业》里曾讲，如果产品是1，社群就是0，社群越多，社群可以给企业带来倍数，形成产品型社群。

一个给力的组织架构一直是好的产品的设计师，核心是人。好的组织架构能激发人的创新性，员工角色由打工转变为创客或老板，想尽一切办法贴近客需，创造出令人感动的产品。 要让你的产品性感，就看你的人是否具备性感基因。