浅议建筑企业工程项目成本管理

论文关键词:建筑企业工程项目成本管理有效措施

论文摘要:施工企业要提高市场竞争力， 最重要的是在项目施工中以尽量少的物化消耗和劳动力消耗来降低企业成本， 把影响企业成本的各项耗费控制在计划范围之内。本文进行了建筑企业工程项目成本管理的现状分析，提出了建筑企业工程项目成本管理的有效措施。

随着市场经济的不断发展， 以建设工程招投标为主要特征的建筑市场已经形成，行业市场的竞争突出体现在造价竞争上。施工企业要提高市场竞争力， 最重要的是在项目施工中以尽量少的物化消耗和劳动力消耗来降低企业成本， 把影响企业成本的各项耗费控制在计划范围之内。所以施工企业必须加强成本管理， 才能增强市场适应能力和竞争能力。

一、建筑企业工程项目成本管理的现状分析

1、没有形成一套完善的责权利相结合的成本管理体制

任何管理活动， 都应建立责权利相结合的管理体制才能取得成效，成本管理也不例外。成本管理体系中项目经理享有至高无上的权力， 在成本管理及项目效益方面对施工企业局 (处)长 (总经理或董事长 )负责，其它业务部门主管以及各部门管理人员都应有相应的责任、 权力及利益分配相配套的管理体制加以约束和激励。而现行的施工项目成本管理体制， 没有很好地将责权利三者结合起来。有些项目经理部简单地将项目成本管理的责任归于成本管理主管，没有形成完善的成本管理体系。例如某工程项目，因质量问题导致返工，造成直接经济损失 10多万元，结果因职责分工不明确，找不到直接负责人，最终不了了之， 使项目蒙受了巨大的损失，而真正的责任人却逃脱了应有的惩罚。又如某项目经理部某技术员提出了一个经济可行的施工方案，为项目部节省了 10多万元的支出，此种情况下，如果不进行奖励， 就会在一定程度上挫伤技术发明人的积极性，不利于项目部更进一步的技术开发， 也就不利于工程项目的成本管理与控制。

2、忽视工程项目“质量成本”的管理和控制“质量成本”

“质量成本”分为内部故障成本 (如返工、 停工等引起的费用)、 外部故障成本 (如保修、 索赔等引起的费用)、 质量预防费用和质量检验费用等四类。保证质量往往会引起成本的变化， 但不能因此把质量与成本对立起来。长期以来，我国施工企业未能充分认识质量和成本之间的辩证统一关系， 习惯于强调工程质量，而对工程成本关心不够，造成工程质量虽然有了较大提高，但增加了提高工程质量所付出的质量成本，使经济效益不理想，企业资本积累不足;项目经理部却存在片面追求经济效益，而忽视质量，虽然就单项工程而言，利润指数可能很高， 但是因质量上不去，可能会增加因未达到质量标准而付出的额外质量成本， 既增加了成本支出，又对企业信誉造成很坏的不良影响。

3、忽视工程项目“工期成本”的管理和控制“工期成本”

“工期成本”是指为实现工期目标或合同工期而采取相应措施所发生的一切费用。工期目标是工程项目管理三大主要目标之一， 施工企业能否实现合同工期是取得信誉的重要条件。工程项目都有其特定的工期要求，保证工期往往会引起成本的变化。我国施工企业对工期成本的重视也不够， 特别是项目经理部虽然对工期有明确的要求，但对工期与成本的关系很少进行深入研究，有时会盲目地赶工期要进度，造成工程成本的额外增加。

4、项目管理人员经济观念不强

目前，我国的施工项目经理部普遍存在一种现象，即在项目内部，搞技术的只负责技术和质量，搞工程的只负责施工生产和工程进度， 搞材料的只负责材料的采购及进场点验工作。这样表面上看来职责清晰， 分工明确，但项目的成本管理是靠大家来管理、 去控制的，项目效益是靠大家来创造的。如果搞技术的为了保证工程质量，选用可行、 却不经济的方案施工， 必然会保证了质量但增大了成本; 如果搞材料的只从产品质量角度出发，采购高强优质高价材料，即使是材料使用没有一点浪费，成本还是降不下来。

二、建筑企业工程项目成本管理的有效措施

1、理顺成本管理体制。遵循民主集中制原则和标准化、 规范化的原则， 建立规范、 统一、 标准的责权利相结合的成本管理模式和体制。施工项目经理部是以项目经理为核心的相对独立的经济实体， 施工企业成本管理的主体是施工项目经理部， 施工项目经理部成本管理的主体是项目全体管理人员及施工作业队全体施工人员， 项目经理是项目成本管理主体的核心领导， 这样形成了一个以项目经理为核心的成本管理体系。对成本管理体系中的每个部门、 每个人的工作职责和范围要进行明确的界定; 赋予相应的权利， 以充分有效地履行职责; 在责任支配下完成工作任务后， 需要用一定物质奖励去刺激， 彻底打破过去那种干好干坏一个样， 干多干少一个样的格局。这样层层落实， 逐级负责， 使项目成本管理工作做到责权利无空白， 无重叠， 事事有人管， 责任有人担， 杜绝了推倭扯皮， 一切有章可循， 有据可查， 使项目的成本管理工作形成一个完整的成本管理体系， 便于形成责权利相结合的成本管理体制， 便于调动职工的积极性和主动性， 便于大家共同为项目的成本管理献计献策。 2、充分加强成本管理。从“工期成本”控制上要效益。如何处理工期与成本的关系， 是施工项目成本管理工作中的一个重要课题， 即“工期成本”的管理与控制对施工企业和施工项目经理部来说， 并不是越短越好， 而是需要通过对工期的合理调整来寻求最佳工期点成本， 把“工期成本”控制在最低点。

3、科学预测项目成本。成本预测是采用科学的方法， 结合中标价， 根据各项目的施工条件、 机械设备等对项目的成本目标进行科学的预测。一是工、料费用方面的预测。依据施工蓝图提取材料清单， 认真分析各人工费单价及当地市场劳务行情， 核定供料费用的支出。二是按照施工方案结合项目所在地的经济、 自然地理条件、 设备的选择要求、 工期的要求等做出正确的预测。三是辅助工程量的测算。辅助工程量是指工程量清单或设计图纸中没有给予施工中必不可少的费用。四是临时设施费的预测。包括临时设施的搭设， 根据工期、人员、设备的多少来确定临时设施的规模和标准， 并按以往施工中包干控制的历史数据来确定目标值。五是成本失控风险预测。主要对业主单位的信用、 资金的组织协调能力及所在地的交通、 能源、 电力、 气候等的预测。

4、合理编制计划成本。计划成本是为了事先审查支出是否合理和用以控制经常开支的依据， 是指导成本管理的行动纲领，而成本目标也是通过计划成本来安排落实的。计划成本必须遵循以下准则进行编制: 第一，充分利用企业现有的资源， 确保工程的安全与质量。第二，优化施工组织设计， 降低成本。第三，改善生产经营管理结构。降低各项管理费用。第四，参照以往同类工程的实际完成情况，合理确定成本目标。

5、根据计划成本合理监控。降低项目成本的方法有多种，概括起来可以从组织、 技术、经济、 合同管理等几个方面来采取措施。采取组织措施控制工程成本， 首先要明确项目经理部的机构设置与人员配备， 明确公司、 项目经理部之间职权关系的划分。项目经理部是作业管理班子， 是企业法人指定项目经理做他的代理人管理项目的工作班子， 项目建成后即行解体， 所以不是一经济实体， 但应对整体利益负责任， 应协调好公司与项目部之间责、 权、 利的关系。并要明确成本控制者及任务， 从而使成本控制有专人负责。

6、加强合同管理。合同管理是施工企业管理的重要内容， 也是降低工程成本、 提高经济效益的有效途径。项目施工合同管理的时间范围应从合同谈判开始， 至保修日结束止。尤其要加强施工过程中的合同管理， 抓好合同管理的攻与守。攻意味着在合同执行期间密切注意施工方履行合同的进展效果， 以防止被对方索赔。

参考文献：

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