企业创新的“发动机”

创新，企业永续发展的源动力

企业发展靠什么？规模企业如何保持长久的发展？中国企业能否打造百年品牌？我们首先看几个品牌发展的故事。

一、品牌创新故事：三星，不创新毋宁死

1999年时，三星的名字在国外名不见经传，就算有人知道，也主要是廉价微波炉和电视机的生产商的代名词。如今，在消费者的印象中，三星代表的是高端手机产品和先进的液晶电视机。据Interbrand品牌顾问公司近两年对全球各大品牌的调查结果来看，三星品牌名列第25位，稍稍落后于索尼，品牌估价为108亿美元。

上世纪九十年代末，三星公司意识到不能总是做一名低成本的搬运工，否则，终有一天会败给中国。于是，三星集团的主席李健熙传令下来：不创新毋宁死。公司聘请埃里克•金为总经理，大刀阔斧开始改革。公司大幅度增加设计师，在美国、欧洲和日本新开设了四家设计所。重视品牌形象，将之前全球55家广告代理商转为一家能分布全球的广告公司，确保三星的品牌形象得到了简化和统一。产品上也不断独具风格，品种齐全。公司的结构和零售分销业务都进行了全面改革。三星时刻不忘提升品牌，面对如今的成绩，埃里克•金仍不满足，“要真正坐上头把交椅，仅仅做到品牌为人所知是不够的，还必须做到品牌为人所爱。”

二、品牌创新故事：IBM，谁说大象不能跳舞

1993年的IBM：营业额$630亿，税前收入亏损$88亿，股票价格$21，故步自封，硬件厂商，分公司各自为政，零散分散的IT系统，公司前途缥缈。

2002年的IBM：营业额$812亿，税前收入$75亿，股票价格$90.25(2003.11.13)，以客户为先，技术与服务方案提供商，全球整合业务，全球共用的IT平台，IT行业的领导者。

在“执政”期间，郭士纳作出两个重要的决策：一是使IBM的触角向全球扩展，业务更加多元化，因而使IBM避开了高科技业下滑的影响；二是改变了经营方式，从硬件转向服务。

郭士纳掌舵IBM的9年间，正是立足于不断改革和创新，才带领IBM这头巨象重新焕发了活力。

三、品牌创新故事：3M，创新领域的艺术家

对于3M来说，创新是公司的生命。3M公司以其为员工提供创新的环境而著称，视革新为其成长的方式，视新产品为生命。每年，3M公司都要开发200多种新产品。它那传奇般的注重创新的精神已使3M公司连续多年成为美国最受人羡慕的企业之一。

目前，走过了一百多年的3M丝毫未显老态龙钟，相反，它展示给世人的，是不断进取的勃勃生机。3M已经成为多元化制造型企业发展道路上的一座里程碑、一面旗帜、一个“青春不老”的神话。

从上述几个案例不难看出，企业创新的重要性，特别是对于有一定规模的企业。目前，中国民族企业的创新性如何呢？

08年4月中旬，《商业周刊》联合波士顿咨询服务集团（BCG）评出了2008年度全球创新企业50强。结果，苹果和谷歌的地位仍无人可撼，分别瓜分了冠亚军宝座。但遗憾的是，在50强中，没有一家中国企业。

随后，《商业周刊》又公布了一项数据，在由亚洲高管评出的全球创新企业20强中，同样没有中国企业。

中国企业创新状况与中国企业国际竞争地位、品牌发展地位是一致的。通过研究不难发现，企业增长（规模和效益）是和企业创新密切相关的。

创业期的企业需要创新，发展中的企业需要创新，成熟的企业需要创新，大企业集团更需要创新。因为不创新就会落伍，创新可以实现企业的永续性经营。

企业的创新体系

创新如此重要，企业如何创新呢？创新绝对不是口号，因为中国企业和中国企业家最喜欢喊口号，创新的会议开了不少，培训的课程讲了不少，但收效甚微。经过研究，创新是需要完善的体系作保证的。

企业创新就像蝴蝶的翅膀，主要体现在两个方面，一个技术层面的创新，属于“硬件”的创新；一个是管理创新，属于“软件”的创新。

技术层面的创新主要是通过不断的技术进步，提供有竞争优势的产品或服务。要求企业在研发、生产、物流、市场、服务、资本等方面整合优势资源，不断创新，而使公司的产品或服务能取得差异化优势，无论是品质领先、性能领先、价格/成本领先、渠道/客户领先或者服务领先。

管理创新主要是通过将新的管理方法、新的管理手段、新的管理模式引入企业管理系统，以更有效地实现组织目标的创新活动。管理创新主要体现在企业管理体制和机制的改革。管理创新属于“企业”软件方面变革，主要包括组织、流程、人力资源、激励、文化等方面的系统改善。

企业创新，无论“硬件”和“软件”，两手都要抓，两手都要“硬”。很多企业往往只注重技术层面的创新，而忽视了管理方面的创新，创新主要体现在“点”上，具有很大的局限性，创新的效果也大打折扣。“软件”方面的创新往往看不到、摸不着，见效也慢，很多企业不愿意搞，也不会搞，这也是中国企业创新体系不健全的主要原因。

企业创新带来的效果是客户价值、公司价值的最大化，从而企业的社会价值、员工价值得到了实现。

企业创新体系建设是一个大话题，但细观各创新领先企业经历，不难发现，企业创新与领导力有十分大关系。没有郭士纳，不知道IBM这头大象是不是还会跳舞？没有李健熙，不知道三星能否建立起令人羡慕的品牌？没有韦尔奇“精干而灵活”领导通用电气革命，不知道GE是否有今天？没有一个能力超群、个性突出的领导人，企业可能就没有领导力。领导力强的企业，企业创新能力就强，企业战略目标就能落地。所以，我认为，领导力是企业创新体系的“脊梁”。

领导力，企业创新的发动机

詹姆斯•库择思、巴里•波斯纳在他们的经典著作《领导力》一书中给出领导力这样的定义：领导力就是带领其他人走到他们从未走过的地方的能力。这个定义，强调了两个理念：一是要带领其他人，二是要走到没有走过的地方。可见，领导力很大成分上意味着不断创新。

企业创新很大程度意味着公司变革，变革意味打破传统，除去旧秩序，建立新秩序。变革有两种途径，一种是暴力变革，可俗称为革命；一种是非暴力变革，可俗称为改革。历史上，每次政治改革，都受到上上下下的阻力与干扰，很多“变法”志士也因此献出了生命。我们的改革开放，走过的历程也不是一帆风顺，有过怀疑、迷茫，甚至反对。企业的变革，也是一样的，因为改革很多时候意味着利益的再分配，不同的目的和角度看待改革，会有不同的应对改革行为。

改革这么艰难，又必须进行，领导的推动就十分必要了。研究历史不难发现，每次改革，一定有高层的支持。没有邓小平的高瞻远瞩和力排众议，中国改革的步伐可能会延缓。企业的每次变革也离不开最高领导人的支持，很多时候是企业领导自动发起的改革运动。

创新和改革离不开一个坚强的领导，但只有一个领导者是不行的，我们发现，改革和创新的成功实际上是领导者通过自己的影响力，带动其他人共同改变而成功的。这种带领团队不断创新的影响力就是领导力。

领导和领导力的魅力如此之巨，我们看一下领导力的构成：

1、自驱力：领导者都具有极强的自驱力，潜意识让自己不断奋斗、不断成功。自驱力就像宗教里的教义，引导着追随者疯狂信奉。企业家一般都有极强的事业心，对事业非常执着和热情，也许真是“只有偏执狂才能成功”。自驱力是领导力的核心，就像是一个组织的精神支柱。

2、愿景：每个组织、每个人都有自己的目标，缺少了目标就没有了前进的方向。企业和领导人一般都有远大的理想，希望将企业带到哪里去，并为之不懈奋斗。这种远大的和可实现性的目标，正是企业的愿景。缺乏愿景的企业，不会吸引很多人加盟，加盟者也不愿投入时间甚至生命来追随，领导力无法体现。

3、责任心：企业能生存和发展除具有领导者责任外，还必须具有企业责任、社会责任，必须为员工负责，为社会负责。不敢承担责任的企业，是不会有凝聚力和发展前景的，仅仅喜欢“赚钱”的企业是永远做不大的。

4、风格：领导力的强弱与领导者的人格魅力和行为方式息息相关。很多人之所以能在企业不辞辛苦奋斗，就是感觉到领导者具有非凡的“魔力”。领导者能赏识人才，不断激励下属，在工作生活中，照顾、关心、指导员工不断进步。领导者的道德品质、知识水平、管理能力、性格魅力等个性化的优势，往往成了凝聚他人、带领他人不断奋斗的精神号召。

5、执行力：领导力不是口号，会喊口号的领导很多，但拥有很强领导力的领导者不多。企业很多战略方针是需要落地的，领导者的各种命令安排也是看效果的。没有执行力，就没有领导力。

6、创新：创新是领导力的灵魂。在企业实际发展过程，往往需要领导者树立更具可信度的创新决心。强大的领导力也是最根本的关键创新动力。两者是密切联系、互为因果的。

有这样一份调查，当问及谁是公司里最主要的创新推动力时，得票率最高的答案是公司CEO。但是，如果CEO或董事长不是企业创新的主要推动力，如果不是组织内的所有人员都意识到创新对CEO或董事长的重要性，那么公司创新工作能否持续开展以及最终能否成功就很成问题了。

领导者不能光说不练，虽然定期交流和沟通是树立创新意识的重要部分。最重要的，也是能让员工真正看在眼里，记在心里的，在口头宣传的同时结合行动，领导的日常活动能体现公司对创新的投入和决心。

企业需要创新，团队需要创新，但领导力是企业创新的发动机。

从领导推动，到企业文化，建立企业创新的长效机制

对不同的企业，不同阶段，不同领导者，领导力水平存在很大差异。领导力有以下五个层次：

第一层：职责/权利：领导者拥有决策、管控的职责和权利，大家跟随你是因为他们必须这样做。此层面的领导力主要体现为权力、命令、利益，方式多表现为单向的、表面的、被动的。

第二层：风格/魅力：领导者具有独特的领导魅力，管理成为一种艺术。大家跟随你是因为你的品德、为人、能力和你所代表的目标和理想，你为组织做出的成绩与贡献，跟随你是他们自愿的选择。此层面的领导力主要特征是个性化、职责权利+领导艺术，被领导人积极、主动性有所加强，但仍然具有随意性。

第三层：组织/激励：领导者致力于建设规范的企业管理体制机制，建立完善的管理制度和流程。团队内分工明确，垂直指挥系统和水平协调系统顺畅，企业奖惩分明，竞争与淘汰机制健全，培养和激励员工体系化。此层面的领导力已经不是简单的个人行为，已经上升到组织管理层面。大家积极、主动服从领导，是因为有健全的管理体系。

第四层：团队领导力：领导者注重队伍建设，改变个人英雄主义状况，人人都是领导，人人都有责任。高层领导培养中层领导，中层领导培养基层干部，基层干部培养员工。团队的领导力比较强。此层面的领导力最大的特征为团队协作性，各层面的主人翁意识、责任意识加强，企业董事长已经转化为组织的精神领袖和改革设计师。

第五层：企业领导力文化：随着团队领导力的建立，企业经过一定时期发展，逐渐形成自己的文化，特别是执行文化、创新文化。此阶段，企业各项运营已经规范有序，企业组织相对稳定，人才队伍成熟，员工的向心力、凝集力高涨。领导力已经形成组织文化，企业价值观已经和员工价值观一致，企业持续发展的文化基础已经形成，应对风险的能力不断提高。

企业创新和领导力形成轨迹是同步的，有什么样的领导力可能就有什么样的创新理念和行为。企业创新体系包含系统的内容，领导力又与企业创新如此关联，所以，从领导推动到企业文化建设，都与企业创新长效机制的建立密切相关。

建立创新的长效机制重要需要做好以下几点：

1、改变领导和创新的观念

要“领导”，而不要“管理”，这是3M公司提出的一种创新的管理理念。在“管理”理念中，公司内部采取的是自上而下的管理模式，上级领导是一切任务、指标的制定者，而员工则是命令的执行者，无论上级的指示对与错、无论目标制定的合理与否，一切都按照指令开展工作；而“领导”理念则不同，在“领导”模式中，每一级领导者的职责是缔造环境，提供资源，引导和培训员工，留给员工很大的空间去发挥自己的才能与创造力。

中国企业“奴才”很多，“人才”很少，“奴才”受宠，“人才”失落，这是一种根深蒂固的“文化”，也是影响企业创新的顽疾。企业要想创新发展，必须改变领导观念和用人观念，真正发挥企业每个人的价值。

2、建立企业创新氛围

在3M公司内部流行着一个“15%定律”，即鼓励技术人员用15%的工作时间投入到日常工作以外的新领域的研究和开发。在3M，每一个员工都是创造者、发明者，“公司不仅营造一种创新的氛围，把创新当成一种传统，而且领导班子言行一致，真正去鼓励创新，而不是随便抹杀创新”。

创新是一种具有高度自主性的创造性活动，依赖于不同思想、意见的相互交流和撞击，需要破除官僚主义和等级制度，创造开放性、自由交流、容忍不同观点的环境。

鼓励创新就要允许失败。一方面，企业要建立相应的风险控制机制，另一方面，就是要大力鼓励创新，建立企业创新的氛围。

3、建立企业创新的组织

世界上没有哪个组织结构是最适合创新的，但随着知识经济以及网络时代的到来，原来的那种自上而下的“金字塔”式的等级组织结构正在被以工作小组、团队为基本单元的扁平式、分权化的组织结构所取代。企业要加强部门之间沟通，强化企业的协调性，把整个公司组织放在一个相同的平面上，设定共同的创新目标、创新策略以及创新投入。

4、建立灵活的人才培养和使用机制，企业敢于用人、用能人

员工是创新的源泉。企业应非常注重培育人才，尤其是本土化人才的储备和培养。

在企业不同的发展阶段，领导者要敢于用人，敢于授权，没有下属的成长，就不会有企业的成长。松下幸之助关于自己职业生涯的一句总结性的话，或许可以给多数遭遇领导瓶颈的公司很大的启示：“当我的员工只有100人时，我要站在员工的最前面，指挥部署工作；当员工1000人时，我必须站在员工中间，恳求员工鼎力相助；到员工达到10000人时，我只要站在员工后面，心存感激即可。”

5、建立企业创新激励机制

鼓励先进，奖励先进，对企业创新有直接的效果。企业对关键项目领导人、技术骨干、管理精英等制定有吸引力的物质和精神奖励方案，建立提前公布方案、合理评估成果、公开奖励、鼓励再创新等创新激励体制。

中国很多企业已经越过了创业期，处在需要做强、做大却遭遇发展瓶颈的境地中。这些企业往往有这么一些共同特点：公司是最先由老板带领一班人马打天下，抓住了市场机遇，在竞争不充分的状态下发展起来的，创业阶段利润较高。伴随竞争越来越充分，公司又需要进一步扩大时，老板发现一个人照看不过来了，要定战略、建机制、理流程、培养人才队伍，公司开始就不好转了，企业处于迫切需要创新发展的阶段。

因此，企业要突破发展瓶颈的第一要点在于领导。只有公司拥有必要的领导力，才可能突破原有的组织方式，才能够让战略、组织、流程、人才等要素实质性的有所改变。中国民族企业不断拥有领导力，不断形成独特的创新文化，我相信，不久的将来，中国企业一定能进入全球创新企业之林。