30亿背后的制度发动机－－纽崔莱跑赢本土保健品

都不是。无论是成为了“礼品市场”代言人的脑白金，还是邀请众明星集体补钙的盖中盖，众多以强势广告拉动的中国保健品并没有将自己拉上销量冠军的宝座。

2002年，安利纽崔莱以30亿元之巨的销售额荣膺国内保健品销售冠军。

纽崔莱是世界著名的营养食品品牌，1998年由安利公司引入中国，在短短5年内销售额从零攀升至逾30亿元，占据了安利（中国）的半壁江山，但纽崔莱品牌系列产品在安利（中国）的整个产品线中只占1/10弱的产品品种比例。纽崔莱连续5年保持高速增长，为安利（中国）公司的销售额从1998年3亿元奇迹般地膨胀至2002年60亿元立下了汗马功劳，由此，安利（中国）已经成为安利全球第四大市场，同时也是安利在全球最具增长潜力的市场。

纽崔莱是1998年被引入中国市场的，但也就是在这一年，安利（中国）不得已放弃了自己自公司创始以来一直秉承的、也是安利发家的法宝之一的销售模式——传销。

那么，在如此不利的情况下，是什么样的商业方法成就了纽崔莱呢？

1998年7月，为尊重国情，配合管理，安利（中国）经原对外贸易经济合作部、国家工商行政管理局和原国家国内贸易局联合批准，采用店铺销售加雇佣推销员（也即“店铺销售+营业代表”）的方式转型经营。

纽崔莱是安利转型后推出的第一个产品，同时也是探索“店铺销售+营业代表”（从2001年7月1日起，“营业代表”同一改称为“销售代表”）模式的先驱产品。截止目前，安利在全国设立了110多家店铺，直接销售纽崔莱等产品，所有商品均明码标价，直接面向顾客。安利店铺大多选址在交通便利位置，采用超市设计，为顾客提供方便舒适的购物环境。店铺在很大程度上成为安利的活广告，吸引了广大消费者进店消费。与此同时，店铺进一步提高了公司的知名度和透明度，增加了社会大众对安利的信任度。

同时，安利拥有着经过系统专业的营养知识培训的7万销售人员，对消费者进行客观讲解、直观演示以及细心服务。而目前每个城市的安利店铺，则成为当地销售人员的提货中心、仓储中心、信息中心和培训中心。

中国是迄今为止安利公司开设店铺的惟一国家和区域。这种经营模式一方面满足了中国政府对安利的要求，另外一方面迎合了中国消费者的消费习惯，因为与美国等发达国家成熟的市场环境和销售业态相比，处在国内正在发育、良莠不齐的商业环境的消费者，更习惯于将“跑得了和尚跑不了庙”的店铺作为商品和厂家的信誉标志和保障。

据安利（中国）称，在开设专卖店之后，店铺已经成为安利最重要的销售渠道，安利通过店铺产生的销售额已经占到了总销售额的2/3，正如安利（中国）总裁所说，“说不定安利中国模式也会走向成熟，如果成功的话，安利可能一直朝这个方向走下去”。

与当前占主流的“渠道/终端建设+广告投放”营销模式相比，安利独特的经营模式节省了一大笔用在传统的经销商渠道建设、广告投放等方面的费用，但这并不等于为终端消费者节省了费用，这笔费用为安利“店铺销售+营业代表”这种特有的营销网络提供了一种生存载体和利润源泉。而这也成为安利新模式的关键。

既然有了店铺，安利（中国）为什么依然对营业代表“不离不弃”？

安利在美国以及世界上其它国家获得成功的最关键因素之一，就是利用人员直销，这是安利最重要的差异化竞争手段，也是安利不可替代的核心竞争力。其实，安利公司的两位创始人都是纽崔莱最早的营销人员，他们深知人员讲解和口碑营销在营养食品销售中的重要性。

从纽崔莱产品的历史来看，当年卡尔·宏邦先生在纽崔莱产品走向市场的初期，也曾尝试着用传统的店铺、广告等方式去销售，但情况并不理想，主要是消费者不了解这种产品。卡尔在摸爬滚打中发现，将新产品推向市场最好的办法，是通过人与人之间的口碑传播来推销。后来，安利公司加大面对面的人员直销方式，将纽崔莱这种科技含量高、使用者个性差别大的营养食品推向市场，结果获得成功。

对于安利来说，“店铺销售+营业代表”这种经营模式实质上保存了安利公司的核心竞争力——直销。

不同的营销网络，还为企业带来了不同质量的目标消费群体。安利的消费群体是他自己的营业代表队伍以及这个队伍所开拓出来的一个有着相当程度忠诚度的群体，安利的这个群体基本上是一个排他性的消费群，这就是营业代表开拓出来的市场与一般的“等客上门”的店铺开拓出来的市场不一样的地方。

目前，安利（中国）拥有7万多名推销人员，事实上，在安利的“店铺销售+营业代表”这种经营模式中，最具能动性、最活跃、最有价值的要算营业代表及其“发动机式”的激励制度了。

营业代表的威力来自哪里？

在国内外，任何一家公司的激励制度都有一顶看不见的“天花板”，迄今为止几乎惟独安利除外。而安利公司就设计出了这样一种“下有保底、上不封顶”的激励制度——只要营业代表对安利公司的贡献越大，他所得的回报也就越大——这种制度让营业代表发挥出了最强、最大、最具实效的能动性。

安利最初在中国推行的激励制度，差不多是其全球模式的中国翻版。据悉，这种神奇而隐秘的营业代表激励制度一般有十个档次——顾客服务报酬、市场开拓经费、红宝石奖金、领导奖金、明珠奖金、翡翠年度花红、钻石年度花红、行政钻石年度花红、单次奖金和特别奖金。这就是说，只要一个营业代表能干，他的收入可以有这十个部分来构成，而每一个档次的激励制度都是对上一个档次的突破和超越，真正解决了一般公司激励制度的“天花板”难题。但这套制度是建立在传销模式基础上的，收入中的大部分与小组计酬有关，比较偏重于对营业代表中的“先来者”，对他们的“传帮带”功能和业绩给予了过多的倾斜。

这套激励制度是安利（中国）1998年7月转型前使用的，转型后就已被废止。在此后的四年中，安利（中国）一直在按照国家有关规定对计酬制度进行着不断的调整，其核心内容就是鼓励个人销售，取消小组计酬，使所有销售人员按照个人的销售业绩获取报酬。

新的制度要向一线的销售代表倾斜了。

到2002年7月1 日，随着公司将所有推荐或发展新销售代表的权利全部收回，安利（中国）以“向一线销售倾斜”为核心的新的激励和计酬制度基本上调整到位。安利认为，安利的销售代表是一个公平起步的工作机会。为此，安利（中国）新的激励制度是以销售产品、服务顾客为核心的销售代表制度，计酬制度更多鼓励积极销售，而且会实施多重奖励措施来鼓励销售代表稳步成长。

销售代表的全部报酬由顾客服务报酬和销售报酬组成。顾客服务报酬是基于产品标价的20%（税前）计算的酬金。销售代表在服务优惠顾客时亦可代优惠顾客以8折优惠价订货，在此情况下，销售代表并不据此获得顾客服务报酬，但可获得销售报酬。

销售报酬分为基础佣金和浮动佣金两个部分。基础佣金根据其本人净营业额所对应的佣金比例计算。（具体比例见表一）

新的制度中向一线倾斜的最明显标志是销售补贴的增设。从2002年3月1日起安利（中国）为销售代表增设3%的销售补贴（此计算方式只适用于基础佣金）。

浮动佣金是公司为奖励绩优销售代表而设立的，当其个人净营业额达3，600元人民币时，便可获得公司根据其净营业额占公司总净营业额比例计算的浮动佣金。根据安利目前的经营状况分析，该浮动佣金的比例约为8%。专为销售代表设立的浮动佣金是公司的一项尝试性措施，公司将会视实施的具体情况和市场反映不断完善。

年度特别奖励计划，是安利（中国）提高销售代表的忠诚度和积极性的又一次创新之举。

2003年8月底，安利（中国）推出2003/2004财政年度销售代表特别奖励计划，公司从全年总净营业额中另外拨出0.5%，设立销售代表年度稳健销售奖金，奖励给符合规定业绩要求的销售代表：在2003/2004财年的12个月中，个人净营业额每月均不低于8，400元人民币，或有10个月每月净营业额均不低于8，400元人民币且年度总个人净营业额不低于120，000元人民币。经过计算，年度稳健销售奖金获得者的收入，相当于其在安利全年所得销售报酬的10%-20%

这样，安利销售代表的收入就由“顾客服务报酬+基础佣金+销售补贴+浮动佣金+年度特别奖励”五部分组成，与国内销售人员“底薪+提成”的主流收入结构相比，安利销售代表收入结构之丰富、激励制度之完善在国内企业中可谓首屈一指。

特约经销商是安利（中国）的一个重要销售渠道。只要是安利销售代表中的优秀者，在过去连续的12个月内有任何6个月的净营业额每月不少于7200元人民币，经安利审核后均可成为安利的特约经销商。

除了与销售代表一样将级别分为初级、中级、高级、特级四个级别外，特约经销商的收入结构由“零售利润+月度定额津贴+季度营运补贴+季度奖金+年度奖金”五部分组成，与国内经销商“零售利润+销售额返点”的主流收入模式相比，安利的制度是极具竞争力的。

与绝大多数公司的雇佣推销员不同，安利的营业代表首先是“安利产品的使用者”，然后才是“安利产品的推销员”。相当一部分安利的营业代表在成为安利一员之后，陆续把家里的日用品、化妆品都、营养保健品等换成了安利的产品，他们推销产品的动力不仅仅是来自于安利营业代表的物质激励制度，更来自于与朋友共享好产品的激情和使命。

不同的营销模式，营销效果也大为不同。在“渠道/终端建设+广告投放”营销模式中，一名消费者进入终端，购买率在千分之一到1%之间；而在“店铺销售+营业代表”营销模式中，消费者的购买率在3%-30%之间。这就是营业代表的威力——他/她是集使用者、口碑传播者、产品介绍者与说服者四位为一体的超级推销员，而安利公司则拥有7万名如此威力的超级推销员。

正因为有着非同一般的销售动力，因此，营业代表们也都有着非同一般的提高自己销售水平的渴求。安利营销人员来自各行各业，许多人在进入安利之前没有一丁点销售经验。安利公司每次组织的“杰出营销人员业务系列讲座”，教室总是爆满，营业代表们提高自己销售水准的渴望和努力程度，丝毫不亚于眼下市场上的“英语充电族”、“考证族”。

安利的营业代表是不是大多数都是一些家庭妇女、下岗者？如果你这样认为，那证明你还不了解安利。安利营销人员的主体是年富力强、受教育程度较高的中青年人群，其中不乏华尔街经济分析经理、留美回国的硕士、大型医院的主任医师等等。他们正值人生的黄金时代，既满怀抱负，又踏实肯干。他们成熟而平和，面对困难从不轻言放弃，总是以积极的态度寻找解决问题的现实方案。正是这样一支高效、敬业、成熟、稳健的营销团队，与安利公司携手一道，共同打拼出安利（中国）2002年60亿元人民币的销售额。

纽崔莱的品牌打响之后，安利公司将该品牌进行了延伸，加长了纽崔莱品牌的产品线。

继1998年11月在中国推出纽崔莱蛋白质粉之后，安利（中国）五年内在纽崔莱品牌下陆续推出复合维生素C、天然B族维生素、钙镁片、天然B胡萝卜素营养胶囊、小麦胚芽油营养胶囊、果蔬纤维嚼片、深海鲑鱼油胶囊、铁质叶酸片、多种营养片、儿童钙镁片、儿童铁质片、天然B族维生素、复合维生素C、银杏健忆胶囊等15个产品。

然而，接下来的烦恼是——如何让消费者在10多种产品中不至于感到眼花缭乱、无所适从？

事实上，这个问题从2001年纽崔莱旗下的产品达到10个左右时，安利就遇到了“多子多福”的烦恼——“多子必须多福”，否则纽崔莱这个“大家庭”必将为“多子”所拖累，最终导致“多子未必多福”、“多子反而多遭罪”。那么，“多子如何多福”呢？最终，安利（中国）公司于2003年5月开始正式实施了纽崔莱“营养套餐推荐”的市场策略。

纽崔莱“分人群套餐推荐”策略的具体内容为：进一步将纽崔莱的目标消费者细分为儿童、长者、男士和女士四类消费族群，并根据这四类消费群体不同的身体机能特点，制定出了四个营养食品组合，并找到了独特的诉求主张，然后推荐给与之相对应的消费群体。这样，在面对消费者时，纽崔莱品牌旗下琳琅满目的产品线就以四份个性化的、有针对性的、让消费者喜闻乐见的“营养套餐”呈现在市场上。（表二）

纽崔莱系列产品的“分人群套餐”策略有着诸多优点。

同一品牌的系列产品变得更有针对性。从消费者的角度出发，面对琳琅满目的产品，多数的消费者其实不会非常了解自己应该选择什么样的营养保健食品，而纽崔莱根据不同人群的生理机能特点，挑选出并推荐最适合该人群使用的纽崔莱营养保健食品，这样，消费者在众多的产品中很快就可以选择出适合自己的产品，而且目标消费者会觉得这些产品组合是专门为自己生产的，这样，“眼花缭乱”的系列产品开始变得“精确制导”。

组合型销售大幅度带动了系列产品的销售。从推销产品的角度来看，“分人群套餐”策略也可称为“组合型销售”策略，这种策略是可以帮助增加产品的销售规模的。通常在推销产品的开始，很多营销人员往往会以最适合该人群的某一两种产品来作为“敲门砖”，但通过这样的“组合型销售”，消费者在了解了自身的生理机能特点和看到这个套餐后，原本只准备买某一种产品的，最后却买走了好多种。

规划产品组合的同时，就是在细分市场、做大市场。从市场细分的角度来看，“分人群套餐”策略其实就是划分不同的细分市场：顾客众多，而他们的购买需求又各不相同，将这些顾客划分为不同的细分市场，就可以更好地为他们服务，满足他们的需要；而且将产品推销给越多的细分市场，那产品就被越多的顾客所使用，从而增加产品的销售。

“这不仅仅是四份营养套餐，对于消费者来说，它还起到了引导消费的作用，让消费者觉得这些产品组合是专门为我量身度造的”，安利（中国）公司纽崔莱高级产品经理廖敏航向记者这样解释营养套餐的市场效果，“有些消费者听说纽崔莱的口碑很好，原本准备买某一种产品的，在看到了这个套餐后，最终却买回去了四、五种”。

这个策略正在成为纽崔莱的又一个神来之笔。