夯实大单品，重塑“大单品群”－－区域化白酒企业的“全省化”营销战略(三)

深夜品茗，夜不能寐，行业困局，久困难解；遂抚卷沉思，试图从古典书籍中探寻人生智慧。抛却世俗、丢弃功利；深夜独坐窗前，一种“此去经年”的感觉涌上心头；读书真好，抚摸经史子集，一个人在古典的世界里低吟浅唱，轻风拂过上古时代的逸闻趣事，明月携来先秦诸子的经世弘论，穿越远古的金戈铁马、聆听魏晋的雅士风流，此种惬意应是良辰美景虚设。

对白酒行业的思考，对未来白酒行业谋变的梦想追逐，让笔者工作之余信手涂鸦，两篇关于全省化的文章见诸媒体，于是乎，企业、媒体同仁电话不断，鼓励的同时，更希望我笔耕不辍、继续研究，继续推出系列全省化文章，希望对转型期的区域化白酒企业给点建议。

我诚惶诚恐，试图跳出行业、跳出现实，从其他行业、从传统文章中探寻白酒企业发展的至简大道。于是乎，面对白酒“乱象”，开始梳理脉络，尝试动笔，写点文章。总结也是建议。

区域化白酒企业要实施“全省化”战略，在资金、市场和营销目标、利润等要素诱惑面前，产品战略很多企业“定力不够”，开始出现摇摆，背离了当初的“战略约定”。曾经何时，区域化白酒企业更多的是看到西凤、郎酒的“群狼战略”的成功，总认为蚂蚁多了也是肉，看到了“多产品、多区域”战略的成功。

“幸福的家庭总是幸福的，不幸的家庭有着各自的不幸”，仔细梳理“多产品”战略的企业，要么是前期靠做大单品成功，要么三五年后折戟沉沙。

进入2014年，区域化白酒企业要想顺利推进全省化战略时，一定要聚焦“大单品”战略。

聚焦“大单品”战略，是笔者跳出行业、跳出营销与战略的终极哲学命题思考，从两大古典智慧中可以找寻答案：

《易经》有云：天地初开，一切皆为混沌，是为无极；阴阳交合，阴阳二气生成万物是为太极；无极生太极，太极生两仪，两仪生四象，四象生八卦、八卦生六十四卦……

《道德经》二十四章有言：“道生一，一生二，二生三，三生万物；道者，无也。”

两段经典论断折射出深刻的哲学道理：自然界任何事物的发展都是从无到有，从小到大，从简单到复杂的，符合唯物主义的辩证法。同样，对于区域化白酒企业的全省化战略中，需遵循这一哲学思想：

1. 对于区域化白酒企业而言，要符合发展的阶段，要从聚焦“大单品”战略，从无极生太极做起，从“道生一”开始。

2. 违背哲学的终极命题，从“多产品战略”实施全省化战略，从开始就是失败，其结果一定是失败。

上篇：聚焦“大单品”，区域白酒企业是战略命题

2013年方便面行业，统一酸菜面单品入账40亿元，对康师傅形成绝对挑战，大有颠覆行业之势，大单品模式呼之欲出。

对于快速消费品而言，“大单品”模式是企业发展阶段的首选，从本质上说，大单品模式是企业品类创新模式的体现。从市场的生命周期看，任何的快速消费品行业和企业均跳不出这一模式。

那么，什么是大单品模式呢？从白酒行业看，所谓大单品模式是指一个白酒企业产品线上，一个单品或单品系列销售额占到总额的40%以上，实现全省深度占有后，单品业绩达到10个亿的“明星产品聚焦”营销模式。

什么叫大单品呢？

提起口子窖，我们首先想到的五年铁盒陶瓶口子窖这一支单品；

提起西凤酒，我们会想到六年和十五年西凤酒；

提到种子酒，我们首先想到的柔和与祥和；

提起迎驾，我们首先想到的是迎驾银星；这就是白酒企业的所谓“大单品”概念。

进入2014年，更多的白酒企业走到了十字路口，从区域化到全省化，在产品战略选择上，很多企业有点茫然不知所措。但白酒区域骤然扩大，所有的消费者对该品牌的产品都是陌生的，企业决策者陷入茫然：

企业的消费群体到底在哪里？是互联网时代的“屌丝“，还是一掷千金的“土豪”？找不对群体，则无法定位产品的档次。

每个市场的主流价位都不一样，产品线上，几乎每个价位段都有销量，这让企业陷入两难境遇：到底是实施根据地市场的全产品、全价位，还是实施大单品模式。

这样的选择让企业决策者很煎熬。选择大单品模式，对于导入期市场而言企业成本压力居高不下，将会陷入长期消耗战；对于成长期而言，企业大单品则容易被竞争对手“围而攻之”。

笔者结合多年的市场操作和咨询服务经验，毫不怀疑告诉企业，对于区域全省化化白酒企业必须要实施大单品模式，这是必然的战略选择。

从全国全省化白酒企业的发展规律看，企业实现深度“全省化”，一般业绩要达到40亿以上，而主导产品销售占比40%以上。

一． 全国全省化白酒企业主导产品检索：

从以上检索可以看出：

1. 区域化白酒企业实现全省化，打造“大单品”是必要条件，自从白酒放开管制后，几乎所有成功的白酒企业能够崛起和复兴，均因为企业坚持苦练内功，成功坚持了“大单品战略”。

2.“大单品”（或者称之为“大单品群”）业绩规模对企业贡献率基本达到50%以上。对企业的规模增长贡献越大。 古井2年完成20亿到50亿的发展，就得益于年份原浆在省内的突破。

3. 企业“大单品”占比越高，企业的增长速度愈快，企业应该放弃“加法”，集中资源做“减法”做大“大单品。因此，在企业没有完成对“大单品”战略阶段前，90%以上的区域化白酒企业在推进全省化战略的过程中，不适于选择“全产品、全渠道、全价位”的三全战略模式。

二． 区域名酒企业的全省化“产品路径”：大单品。

那么，让我来梳理一下两大有代表性的区域化名酒企业，看看他们在全省化战略上，如何选择产品路径：

1. 古井产品线布局：

研读古井最近几年年报不难发现，年份原浆价位是80元—1000元；淡雅系列价位是30元—70元；在古井推出年份原浆系列之前，其业绩基本在20亿元左右徘徊。2008年，企业开始重点运作年份原浆，4年时间大单品古井原浆系列突破30亿元。远远超越了此前多年积累的20多亿，“大单品”效果得到彰显。

2.白云边产品线布局：

让我们来解读白云边产品的成功奥秘，白云边年份系列价位从20元—1000元；白云边的成功其实是年份系列产品的成功。星级系列和年代系列只是属于区域、客户层面的战术产品。

近几年白云边一直坚持年份酒运作，前期集中精力进行突破百元价位。成功之后将产品线逐步进行丰富和完善，在2012年和2013年相继推出9年和12年的红运喜庆装，下延3年和5年等新产品，布局中低档市场。

作为省级龙头企业，古井和白云边的业绩突破50亿，他们的成功有着区域名酒全省化进程共同的规律：

（1） 前期有一定的根据地市场的运作基础，但是向全省、甚至全国化过程中一度裹足不前，业绩在20亿上下徘徊，缺乏业绩增长的模式和路径。这一阶段企业一般是偏安一隅，产品线非常的长，缺乏大单品及大单品系列。市场缺乏带动效应。

（2） 选择省会市场突破，对全省辐射效应明显。

（3） 坚持以百元价位为核心，选择“大单品”运作模式，进行成功突破。笔者分析2000年以来的近50家区域化白酒企业，认真研究不难发现，企业之所以能够成功，主要遵循以下三大黄金法则：

一是选择价位的成功。：企业的成功是产品的成功，而产品成功的关键是价位的成功，选择100元左右的价位，符合产品升级的需要，更符合消费升级的需求，为企业近5年的成功奠定基础。

二是坚持运作百元大单品模式。总结国内区域化成功白酒企业不难发现，，在百元价位的运作上，一般企业均坚持了4年以上，有的企业运作了近6年之久。

三是大单品成功突破后的品相丰富化。白酒企业只要资源、人力跟得上，企业做成大单品不难，难得是做成大单品后，企业的资源消耗严重，竞争对手开始对大单品进行针对性、破坏性的进攻。此时企业开始丰富产品线，做大单品群。

这一阶段最考验企业的智慧和火候，早了，产品就会形成多头并进，缺乏主导，晚了，大单品优势就会被竞品吞噬。

三． 区域化名酒企业的战略难题：

从区域市场向全省化市场进军的白酒企业，和中国目前的发展状况相似，面临着

“成长的烦恼”，将会面临如下问题：

1. 缺乏全省化的系统运作模式：

区域化名酒企业偏安一隅，长期坚持传统打法，习惯于团队作战，依靠“全产品、全

价位、全渠道”的规模效应。但是，走出根据地市场，区域化品牌的产品成了缺乏品牌优势、缺乏成本优势、缺乏规模优势的产品；很多企业由于缺乏系统模式的支撑，企业在区域市场很快陷入了“铺货、不动销、退货”的营销怪圈。

对于远距离以外的市场，招商需要模式，铺货需要策略，终端动销需要模式，产品线规划同样和根据局市场存在差异？怎么办？

和根据地市场相比，渠道层面，所谓的“盘中盘”模式、三盘互动模式在外阜市场似乎不再发挥作用？全产品模式更是兵败滑铁卢。

成功需要策略，颠覆需要模式，如何成功运作远距离市场，模式问题亟待解决。

2. 缺乏基地传统优势：

对于区域化企业而言，根据地市场的优势非常明显，长期积累的品牌积淀、组织团队

配备的都是精兵强将，资源配备弹药充足。当企业进入板块化阶段，根据地市场的品牌、资源、团队和人脉资源优势损失殆尽，这时候，企业留给市场的只有一样东西：产品。

当区域化白酒企业遭遇以上问题，同时有需要解决问题，唯一的策略就是“聚焦”，整合产品线，塑造大单品。

3. 缺乏明星产品的品牌效应。

对于新市场而言，产品布局是市场成功的关键。和根据地市场不同的是，产品线如何设置？大单品如何塑造？大单品群如何构建成为制约区域化白酒企业全省化过程必须解决的三大问题。

下篇：夯实大单品，重塑“大单品群”的模式与路径

区域化白酒企业的全省化战略必须经过四个阶段：

第一阶段是企业的根据地化阶段。

第二阶段是企业的板块化阶段。

第三阶段是企业的省会化阶段。

第四阶段是企业的深度全省化。

当区域化白酒企业进入全省化的第二阶段时，企业就要树立“大单品”意识；当区域化白酒企业进入“深度全省化”阶段，企业的当务之急是重塑“大单品群”。对于区域化白酒企业而言，构建大单品时，对节点、节奏的把握远远比市场策略更重要。

那么，企业构建大单品，重塑“大单品群”时，有什么样的策略要模式可以借鉴呢，笔者结合服务企业多年的经验，给出几点建议仅供参考。

一． 省级龙头企业的“大单品”模式规律：

规律检索：

1、 大单品“100元价位”：不是所有的单品均能形成大单品。“大单品”的形

成要满足三个条件，否则形不成大单品，形成大单品也会迅速消亡。这三个基本要素是：（1）、能够做大基本盘，形成稳定销量。

（2）、具备产品线上下延伸的基础，为重塑“大单品群”做准备。

（3）、能够构建利润池，为公司可持续发展创造基础。

因此，百元价位是形成大单品的基础与关键，在60元至150元形成大单品，特别是百元价位段，这是快速支撑省级龙头企业形成50亿规模的关键；年份原浆的献礼版、十八酒坊的8年、牛栏山的三牛、西凤陈酿6年等等；否则企业即使想做全省化企业的大单品，即使找对模式，投入大量的人力和物力，其结果往往事与愿违甚至南辕北辙。

2、“大单品”系列中最低端的两款产品，最容易成为省级龙头企业的大单品；如年份原浆5年和献礼版、十八酒坊8年和蓝钻等等；为什么会出现这种情况？这是企业制定产品策略时的战略考量：

企业在推出大单品系列时，往往不是一支产品，这是由产品的职能决定的。产品一般出现三大职能：形象产品、竞争产品和大单品，当然，当大单品形成后，企业还会相继推出补充产品，形成大单品群。

当产品没有形成大单品前，最低端的两款产品就是企业的大单品，做成后才能向下延伸。这是规律。否则整个系列形象就会受损，很难形成100元左右的主流价格带，也就很难进行全省化战略的推进。

3、单品过5亿方可称之为大单品，大单品过10亿可支撑企业快速增长至30亿；大单品过15亿可支撑企业快速增长至50亿；

从省级龙头企业的市场表现看，企业在产品线上，呈现“产品线过长、覆盖价格带过宽”的特点。这给现在正准备启动大单品战略的白酒企业带来困惑？企业在选择大单品策略时到底该怎么做：

单品突破还是多箭齐发？只做主流价格带还是价格带全覆盖？具体该怎么办，如果只做单品、只做主流价格带，好像与我们现在的成功的省级龙头企业的市场表现不一样？这是所有白酒企业的疑惑。

区域化白酒企业的全省化产品模式的选择上，不能用省级龙头白酒企业的深度全省化阶段的产品模式来套用我们全省化板块阶段的模式。阶段不同，模式的选择也不一样。但是我们要研究龙头企业在不同阶段的产品选择路径。

2012年之前，区域化白酒企业的主导产品线过长，有着自身的历史背景：那一阶段主要考虑政务消费，中高端开发较多产品，进入2013年之后，市场格局已经发生深刻变革。根据目前的行业形势发展，未来极有可能形成以下价位格局：

i. 500元以上茅台和五粮液垄断；

ii. 200元至500元全国二线名酒占据，剑南春、洋河、郎酒、泸州老窖等；

iii. 100元至200元全国名酒与省级龙头企业的激烈竞争；

iv. 50元至100元省级龙头企业强势占有；

因此，未来的省级龙头企业，深度全省化过程中，构建大单品时，“大单品群”将呈现三大特点：

1.“大单品群”覆盖50元至200元，形成联动效能。

2.企业单品突破是基础。没有单品突破，所谓的大单品群只能是昙花一现或者一厢情愿。

3.形成100元左右的“大单品”价位后，产品线要迅速上线延伸，构建大单品群。

省级龙头企业从20亿向50亿发展中，产品品牌越少，主导产品越清晰，越容易聚焦突破。主导产品品牌的产品线规划应覆盖省级龙头企业的优势价位段，最好形成更高价位的大单品。

二． 区域化白酒企业“大单品”模式选择：

从省级龙头企业产品模式构建而言，目前主要存在两种模式：

1、 单一品牌模式：即一个统一的大品牌下的多产品系列，例如白云边一个统一大品

牌，有年份系列、星级系列、年代系列等；众多企业均是依靠这一模式快速取得成功。

2、 双品牌模式：两个产品品牌，产品品牌下多产品系列，例如衡水老白干有“十八酒

坊”和“衡水老白干”两大产品品牌，老白干又有“古法年份系列”、“柔和系列”等；对于双品牌运作，往往存在争议，但是在市场导入期，产品不宜双品牌运作。

产品实施双品牌运作，往往是由于老品牌的低端化认知消费者短期内难以改变，企业必须导入高端品牌，同时，又不忍心丢失低端市场的销售份额，于是乎，企业无奈实施双品牌运作。

从市场表现看，行业内也很难给出哪类模式孰优孰劣，但综合而言，对于50亿目标的省级龙头企业，单一品牌模式更有利于聚焦组织和资源，更有利于加快大单品的市场地位构建。

三． 区域化白酒企业的“大单品群”构建的路径：

“幸福的花儿，我们不能只看到她现实的明显，然而，在她的身边却洒满来牺牲的血雨和奋斗的泪泉！”

突破只是前奏，突破之后是巩固。所以，从突破到巩固，有一套系统的逻辑。一个大单品从突破，到建立到巩固，通常遵循自身的逻辑；从省级龙头企业，我们只能看到的他们成功后的今生，而看不到他们付出的过程；任何的区域化白酒企业，在构建大单品群时，必然经历三个阶段：

第一阶段：聚焦“100元大单品“突破阶段。主要动作：铺货和动销。

这里说的单品突破，是指单品突破，不是只做一个单品，而是只推一个单品，集中力量，确保一个成功。

面对市场一直不温不火的郁闷困境，作为酒类企业应该怎么做呢？促销、降价只能是飞蛾扑火，犹豫、彷徨等于坐以待毙。实现单品突破是目前区域化白酒企业走出困境的唯一途径。

单品突破，是指在一个特定的区域市场上，企业为构建自己的利基市场，选择一个声誉产品，运用综合的营销和传播手段所采取的一系列的营销活动行为。

波士顿咨询公司创始人布鲁斯•亨德森在《管理新视野》一书关于市场份额中论道：在一个稳定的竞争性市场中，永远都不会多于三个竞争对手，而其中最大竞争者的市场份额不会超过最小竞争者的四倍。这就是著名的三四定律。（见图1：三四规则图）

区域市场单品突破是构造战略性区域市场的关键一步，单品能否顺利导入市场并且实现从挣扎者到前三名的迅速突破，是关系到企业能否在市场上争夺话语权的关键性问题，而不仅仅是一次简单的新品推广。

市场突破与市场巩固遵循不同的逻辑。攻下一座城池，只需打开一个缺口；守住一座城池，却要防得滴水不漏。

单品突破与多品共进，在市场开拓阶段哪个更有效？

有人认为，多品共进可以“东方不亮西方亮”。现实却往往是“东方不亮，西方也不亮”，因为资源无法聚焦，分散的结果是资源的渗漏。

单品突破，看似一步险棋，却是成功率最高的方法。因为输不起，所以必须精选单品，必须聚焦所有资源。

单品突破的产品，不能是小众产品，否则不能在成功后带动其他产品；不能是追随产品，因为追随产品只能扰乱对手，不能成就自己。