浅谈开展优质病房管理中护理质量的改进

一、SWOT战略分析方法简介SWOT 矩阵分析法 （又称态势分析法）是在战略管理理论发展的早期就被人们发明的一种非常有效的战略分析工具。SWOT 分析法是通过对企业的优势（Strength）、劣势(Weak-ness)、机会(Opportunities)、威胁(Threats)进行综合客观分析， 将与研究对象密切相关的各种主要内部优势、劣势和外部的机会和威胁等，通过调查列举出来，并依照矩阵形式排列，然后用系统分析的思想， 把各种因素相互匹配起来加以分析，从中得出一系列相应的结论，以便使组织更好地把握竞争态势、 做出合理决策。SWOT 分析法常常被用于制定单位发展战略和分析竞争对手情况，在战略分析中，它是最常用的方法之一。

二

、对我院发展的SWOT分析随着医疗卫生体制改革的不断深入，对医院管理尤其是城市大型公立医院提出了更为严峻的挑战。 在竞争激烈的市场环境中，医院管理定位选择与分析显得尤为重要。

（一）机会（或称市场机会）

机会是指环境变化趋势中对本医院生存与发展有吸引力的、积极的、正向的方面。 医院若能把握和利用机会， 就可以取得捷足先登之效或增强医院的竞争优势。 我院的市场机会：一是省属医学院校附属第一医院（三级甲等），立足省会，在牌子上占得优势，在公众心目中第一印象就是品牌医院。 二是地理位置处于省会东南经济区域， 没有竞争对手，对人民群众健康消费的吸引力较强。三是医院被评为卫生部先天性心脏病诊疗培训基地，在先天性心脏病市场方面有着成熟的开拓发展空间。四是新农合的普及以及双向转诊网络的建立，为医院输送病源有着较大的挖掘潜力。 五是医院作为省会内唯一一家在精神疾病治疗领域的权威机构，其知名度闻名省内外。 六是医院设有 5 个省级诊疗中心（内腔镜、周围血管病研究、西医结合">中西医结合肝病、神经介入、精神疾病司法鉴定）、5 个省级医学重点（发展）学科（精神病学、老年病学、心脏外科、心脏内科、烧伤外科）和 1 个省级重点实验室（省脑老化与认知神经科学实验室）， 在学科发展方面有着巨大的发展潜力。

（二）威胁（或称环境威胁）

威胁是指环境变化趋势中对本院的生存与发展不利的、消极的、负向的方面。 医院不能回避或恰当地处理威胁， 就会动摇或侵蚀医院的市场地位，损伤医院的竞争优势。医院的市场威胁：一是随着医疗市场的发展，周边一些民营医疗机构在东南区域相继建立，可对医院构成竞争对手。 二是医疗保险制度尤其是新型农村合作医疗政策的全覆盖， 大医院报销比例受到限制， 加之国家对城市社区卫生服务机构投入力度不断加大， 使得大医院门诊量明显下降， 严重影响医院的经济效益。 三是国家对医疗机构以药养医现象加大了监管力度， 药品收入在医疗业务收入中的所占比例进一步下降。 四是市场医疗机构的投资多元化，外资医院、私人医院、股份制医院的兴起对公立性医院的发展构成威胁。 五是现代化医院要求信息化投入比重增强，医院资本积累困难重重。

（三）优势（S）与劣势（W）

1. 优势不是指医院具有什么能力 ， 而是指医院较之竞争对手在某些方面所具有的不可匹敌、不可模仿的独特能力；一个医院的优势，不仅是指能做什么，更重要的是指在哪些方面能比竞争对手做得更好， 表现在医院应有独特的竞争力、熟练的竞争技巧、知名的市场地位等。 我院的优势：一是特色优势，在治疗先心病、精神卫生疾病、脑病、肝病等治疗领域，有着独特的医疗技术和较高的水平。二是管理优势， 医院在引进人才方面实行全员岗位聘任制管理，以成本核算为基础，建立了绩效管理机制， 全院试推了医护分开管理模式，实行了综合质量控制，使医疗资源得到了整合。 三是医院有着浓厚的医院文化底蕴和核心价值竞争力。

2.劣势是指医院较之竞争者在某些方面的缺点与不足， 表现在医院缺乏清晰的战略方向、低劣的医院形象、陈旧的医疗设备、内部管理混乱等。 我院的劣势：一是就医流程不够健全。 二是就医环境还不完善。 三是发展空间和发展规模受限。 四是医务人员素质和队伍建设应进一步加强。 五是教学科研能力和信息化平台建设应进一步加快。

三

、医院发展的战略选择我院作为省会石家庄市东南区域唯一一家省级综合性医院，其地理位置优越、交通便利，专业特色和品牌更是在省内首屈一指，但在新的医疗市场形势下，要想加快医院发展，必须首先确立好医院在市场中的位置。 通过以上分析，我院一是应该充分发挥环境优势，立足省会东南区域位置， 强力打造名副其实的大学级三甲医院。二是充分发挥先心病、精神病、脑病等专业优势，努力提升品牌特色。

三是认真谋划医院发展思路，整体规划，合理布局，重点推进，促进医院科学发展。 四是适应医改形势， 努力探索现代化医院管理体制和机制。

四

、通过分析，认清定位，构建科学有效的内部运行机制（一）扩大医院经营自主权，完善院长责任制我院作为一所现代化的省级综合性医院，在管理体制上实行院长负责制，做到了责、权、利相统一，在科室效益综合分配上，充分体现了院长的权重，对重点科室给予了重点扶持和政策支持。 在产权归属上，实现了从学校和医大科技总公司联合办院到公司与医院的剥离，产权进一步明晰，管理进一步科学，医院经营自主权完全独立。 在行业管理上，医院正式被纳入了省级卫生行政部门管理，从体制上解决了医院老大难问题。 目前，医院实行的医护分开试点模式，使医院卫生资源得到有效整合，同时，护理人员队伍建设和整体素质得到了进一步提升。

（二）改革人事制度和分配制度

在人才引进上，实行岗位聘任制和定岗位、定编、定员的“三定”措施。 同时，对在年度综合考核中的职工严格执行“末位淘汰制”，打破了“铁饭碗”， 建立起人员能进能出、 职务能上能下、待遇能高能低、人才结构合理、公开平等竞争的用人机制。 在机构设置上，以医疗工作为重点，对职能科室进行了重新调整，对职能相近或虚设的机构进行了精简、合并、撤销。 在人才培养上，制定了医疗、教学、科研等各类骨干培养措施， 每年选派部分优秀人员到国内外先进医院进行学习培训，人才梯队建设更趋合理。

（三）大力加强内涵质量建设

医院始终把质量视为生命线来管理，行政工作实行 PDCA 循环机制，实行了千分制的综合质量考核， 在全院推广了缺陷定额管理并实施了个人缺陷积分。 在医院管理活动中，以专项治理活动为载体， 以制度建设和行风建设为保障，集中开展了“内涵质量建设年”“核心制度落实月”“医疗服务专项治理月” 等系列活动。 同时，医院设立了医疗安全优胜奖，年度进行总结表彰， 对发生医疗事故或医疗纠纷的科室按比例进行分担。 通过以上措施，医院内涵建设明显改善。

（四）不断加强重点项目和特色专业建设医院充分发挥先心病、脑病、精神病等的专业特色优势，在先天性心脏病诊疗项目上，专门成立了先天性心脏病救助办公室， 建立了国内首家先心病救助公益网站， 自河北省救助贫困先心病儿童公益行动启动七年来，先心病爱心普查车行程 197000 多公里，先后深入到 149 个县（市）、区进行了先心病普查和防治知识的宣传， 成功实施手术和介入治疗先心病患儿 7000 多例。 我院精神卫生中心暨河北医科大学精神卫生研究所、 河北精神疾病司法鉴定中心设置床位 200 余张，占全院床位的 1/4， 其精神疾病治疗技术和水平在全省处于领先地位。 在先心病项目市场支持方面，医院积极争取到了省农村儿童大病救治省级定点单位（可以对 1 岁以下 5 公斤以内幼儿实施手术）， 同时争取到了省总工会 100 名先心病儿童的救治指标，并加大了对“后心”病市场的开拓，全年共完成近百例冠脉、瓣膜手术。

党的十七大报告指出，“建立基本医疗卫生制度，提高全民健康水平。 作为一所医疗卫生单位， 就是要坚持公共医疗卫生的公益性质”，医疗服务工作不以营利为目的，使广大人民群众都能获得基本医疗服务。 为此，我院始终坚持以病人为中心，以患者至上、注重细节为服务理念，以“办温馨医院，诚待八方患者；施精湛医术，构筑健康家园”为办院宗旨，探索并实行了临床路径管理机制，对 17 个病种制定了最高限价，对功能进行了分区，进一步完善了门诊就医流程和服务环境， 认真执行住院患者 “一日清单” 和门诊患者费用清单制度，建立了惠民病房和惠民门诊，对贫困患者实行了“一免三减”。 同时还与省卫生厅和残联组织共同开展了白内障“复明工程”，每年免费为 500 余名贫困白内障患者手术， 给无数家庭带来了光明。

现代化医院要围绕质量和效益开展竞争，促使医院必须按“优质、高效、低耗”的原则运行。我院重组医疗卫生资源，充分发挥专业品牌优势， 为每一个病人建立了健康档案和跟踪服务， 使病人不仅在住院期间享受到医疗救治服务，而且还为康复患者实行电话、信件问候和回访服务。 同时完善了就医服务流程和环境，并推行了“七声式”服务模式和个性化服务。通过以上几方面的工作，医院结合实际，制定了“十二五” （2011-2015）发展规划，发展目标和工作措施均已初见成效。通过以上措施的实施，医院管理体制逐步健全，运行机制日趋合理， 社会效益和经济效益日益提升。

参考文献 ：[1]陈绍福.医院战略管理.全国卫生管理干部岗位培训专家指导委员会.

[2]齐文中.再论城市大医院的功能定位.中国医院管理，1998.

[3]祁月贞，张忠辉.试论社会主义市场经济条件下医院的内外环境与发展.中国医院，2002.

[4]周丹，黄茂辉.综合性医院发展战略研究思路.中国医院，2002.