明基兵败西门子：一堂价值逾８亿欧元的品牌课

近些年亚洲的新兴品牌中BenQ是十分值得推重的一个，其梦想、激情是很多亚洲品牌所缺少的，其感性激进的品牌经营思维，在很多方面都为亚洲与中国企业做品牌提供了借鉴——成功如是，失败尤是，包括如今兵败西门子这桩具有全球效应的事件。

一年前，为了让BenQ品牌迈上全新的发展平台，明基上演蛇吞象的“大片”，并购西门子手机部门。这一并购案，明基不仅未花一毛钱，还得到西门子奉送的2.5亿欧元嫁妆。市场为明基掌门人李焜耀过人的胆识与谈判能力大开眼的同时，也以乐观其成的心态期待BenQ能为亚洲品牌写下新的史诗。冉冉上升的BenQ与百年老店西门子携手所能产生的“1+1>2”的效应，让人们有理由看好这次并购。很多人也拿联想并IBM个人电脑、索尼与爱立信合并手机业务的案例，来与这次明基的购并做比较。

一年后，为了保住BenQ这一年仅5岁的品牌，明基不得不壮士断腕以免西门子手机业务的亏损殃及母体，宣布放弃西门子手机。合作一年零一个季度，亏损八亿欧元，一天几乎亏掉新台币一亿元。不仅预想中“1+1>2”的效应未出现， BenQ-Siemens品牌手机的市场占有率也从一年前的4.8%滑落到仅剩下3.2%，明基市值一年来凭空蒸发近40%。原本都预估了并购之后三年开始赚钱，没想到计划没有变化快，亏损幅度远超预期几乎危及明基5年来创下的品牌基业。“刚开了头就煞了尾”，市场和媒体又得开始为这桩并购案写 “思旧赋”了。

诺基亚执行副总裁安西·瓦诺基曾对明基收购西门子业务作出意味深长的评价——“两只火鸡加起来不会成为一只鹰”，当时不仅外人认为这纯粹出于竞争者的意气，甚至诺基亚内部都认为此番言论有些过激。如今看来，此言实非妄语——不仅鹰没出现，两只火鸡都已元气大伤。

相对于正在铺开画卷的联想整合IBM案，明基并购西门子戏剧化色彩过于浓烈，大开大合，大喜大悲，转眼之间巨亏8亿欧元所带来的心灵震撼，确能激发众多企业家去深思——当中国商界又开始为《世界是平的》这样一本概念性畅销书着魔的时候，国际化大道上翻跟斗的惨痛教训却说出了现实的真相：世界是不平的。

8亿欧元，是常胜将军李焜耀在不平的世界第一次跌到的代价，也是明基为其品牌国际化的大梦付出的学费。

明基的亚洲品牌梦

继宏基之后，李焜耀所创之BenQ以其不折不挠的品牌追求与卓越的市场表现在大中华地区创造了另外一个品牌样板。

在过去的5年中，出身台湾的BenQ以内地市场为战略腹地演绎了一曲品牌疾速成长的传奇，不仅迅速超越了众多台湾以代工为生的企业，其不同一般的战略考虑更让很多内地企业感到不可思议，而风格独特的BenQ所带来的紫雨风暴更激荡了众多企业的品牌思维。

让李焜耀坚持品牌经营理念的，不仅有他在宏基的现实体验的刺激，也有韩国三星的榜样在前。李焜耀不只一次地在公开场合以“三星学”为例，认为明基品牌BenQ有机会成为第二个三星。2001年底在以蓝色为主色调的科技产业BenQ一片紫色亮相，让市场为之惊艳；2004年明基赞助欧洲杯，BenQ品牌狂飙突进，在欧洲市场的影响力迅速上升；2005年，并购西门子手机让BenQ一夜之间从手机业无足轻重的小卒子成为全球第4大手机厂商，品牌登上全新阶梯。

回顾其成长历史，此次并购西门子手机，乃是明基品牌梦现实而必然的选择；从企业所处市场环境来看，整合百年老店的战略取向亦属情理之中的选择。

全球化使得以品牌并购为主要手段的市场整合成为不少产业尤其是是成熟产业的战略主调，如汽车产业就整合成六家，手机将来在全球也是五、六家可以玩。《麦肯锡季刊》的一篇文章中提到：“我们已经迎来极限竞争年代。多年来，供给因素显现出来的种种趋势加快了经济变革的步伐，扩大了经济变革的领域。行业性质决定了有些行业和其它行业相比更容易受到冲击，但最容易受到冲击的，则是占据行业主导地位的老牌企业——它们面临着竞争加剧和行业整体平均业绩下滑的双重打击”。在这种大背景下，整个产业处于春秋战国时期，合纵连横在所必然。不主动整合人家，迟早也要被人家整合。产业整合及重组于是成为国际大趋势。

整合的趋势，加之购并国际品牌可以以最快速度为企业搭建切入国际市场的跳板，因此很多想跨出去的国内企业频繁上演跨国并购。明基胆敢去接西门子愿意倒贴2.5亿欧元的烫手山芋，正是这股洪流推动下的选择！

在西门子手机品牌没落之前，借西门子之力去摸熟欧洲与中南美洲市场，运用西门子现有的研发技术、人才、通路与营销等资源来建构出BenQ品牌的国际事业，正是明基打的如意算盘。从并购的结果来看，明基在人才、供应链管理、设计能力等方面不无收获，也算是实现并购的部分初衷。

并购，于明基而言，并非一个“to do or not to do”的问题，而是品牌梦想与竞争现实汇流之时不得不为的举动。

明基显然是在打一场必须去打的战争，但由于错误地估计了他人，也错误地估计了自己，因而落入入“长使英雄泪沾襟”的败局。

对被并购者的品牌审核至关重要

检讨明基兵败西门子案，最关键也最值得记取的教训就是如何做好并购前的品牌审核这一功课。

品牌审核对于并购而言犹如婚前体检；婚检未过关，爱意最深，也只能就此打住；但是明基对西门子求婚心切，不仅不嫌她是娘家的“灰姑娘”，更未用心去婚检，又怎能发现诸多让人不快的问题呢？二者联姻属于典型的“先结婚，后恋爱”，在结婚第一天便发现原来对方不仅不合适而且是真的“不行”，明基也恨不得马上做“逃跑的新郎”。

品牌审核是个验证、识别和避免风险的过程，对于如何选择并购方案并从中获取最大价值至关重要，是并购成功的第一步。这需要企业在传统财务审计的基础上将审核范围扩大到分析包括公司优势、客户体验与被收购的产品或服务的匹配程度在内的综合品牌要素，而不只是将视线聚焦于有形资产。以此为指导，企业可以制定操作性强的品牌审核原则，如此才能确保并购走的是一条可行之路。而其中对于品牌价值与文化兼容性的审核乃是重中之重，直接决定并购是否可行：品牌价值审核的偏差，不仅会使并购者很难以平衡的心态看待被收购品牌的价值，也会使二者对合并后的融合缺乏足够的心理准备与组织计划，进而影响并购的最终成效；双方文化兼容性审核不全面，无异于在前进道路上设下一颗定时炸弹。2000年一次针对公司执行官（其中三分之二在5年内参与了三次或更多的购并获合资活动）的调查发现有6大障碍影响并购的成功实施：缺乏效率，文化不相容，缺乏重要人才，管理风格／方法冲突，无法管理和实施改变，不能充分理解目标和实施合作。这些障碍大多属于企业文化层面的问题。

然而，明基偏偏在这两方面犯了并购的大忌。

1．乐观看待西门子手机品牌价值，高估其对于BenQ品牌提升的战略意义。

闪电般的联姻，在于明基过于看重高西门子对于BenQ品牌跳跃的价值与意义，幻想成份过多，甚至有毕其功于一役的意念。掌门人李焜耀即认为，购并机会可能很多都是可遇不可求的，对手机产业来看，也没什么可以购并的对象，差不多几乎已经没有了。言下之意，西门子已经是最后的机会了。

而西门子这一百年老店的品牌价值，让明基尤其重视这一机会。以品牌授权费用按营收比的1.5%至2%来算，西门子手机部门一年营收额约50余亿欧元（约2000亿台币），按合约，明基可使用BenQ-Siemens品牌五年，光是授权金，明基就省下约五亿欧元，虽然初期明基必须承担转亏为盈的压力，但是明基的财务风险已降到最低。

但是，西门子的光环让明基对西门子手机品牌的价值少了一份清醒。手机市场竞争激烈，西门子手机在诺基亚等对手的打压下江河日下，品牌正走下坡路，此乃不争之实。论品牌影响力，西门子在中国内地、欧洲与中南美洲日见衰减；谈移动通信系统技术，它与诺基亚、摩托罗拉与索爱比起来也有很大差距；就产品而言，虽然坚固耐用，但总满足不了不停追逐时尚的消费者尤其是中国消费者的要求。这些都是当初导致西门子被贱卖的重要原因，也是其品牌价值大打折扣的明证。对于BenQ品牌的迅速提升，自身都难保的西门子手机显然很难满足此次明基所寄予的厚望。

2．对于二者文化差异所造成的整合困难考量不足，强烈的排异性导致重组缺乏足够的时间与空间来缓冲。

“书同文、车同轨”，文化整合是统一之后的第一等大事，也是第一等的难事。5年前，如日中天的索尼并购爱立信手机，二者都是百年老店级的电信业者，一个是设计与娱乐软件方面的巨子，一个曾是手机产业的行尊，如此互补的组合都花了至少一年半的时间进行重整，其中包括企业文化与组织上的调适，索爱直到近两年才真正转亏为盈。而BenQ与西门子，一个是年方5岁的东方品牌，一个是有着158年历史的西方老店，其间的文化差异，不啻于天渊，要在短期内让二者互相适应让人不得不唱一曲“蜀道难”。问题的核心不是明基预计亏损的3年时间够不够，而是巨大的文化差异让二者有没有足够的耐心多熬一天。很显然，聪明如李焜耀，也只想到了前半部分，而没想到后半部分。

两个二线品牌大厂要聚合成一个一线品牌大厂，需要有时间换取空间的条件。但是，巨大的文化差异所带来的剧烈阵痛，再加上西门子手机部门原本的巨额亏损，却使得明基的喘息时间与空间都相当有限。明基与西门子的三大系统性文化差异，使得这次合作等不到从春天开来的地铁：

1．创业型与管理型文化的冲突。158岁高龄的西门子是属于管理型、预算型的文化，追求控制、安全。明基是典型的创业型公司的文化，追求任何可以成功的机会，讲究快速弹性。二者要磨合到彼此包容，不是短时期内就能办到的。

2．系统型公司与消费电子公司的冲突。西门子是一个系统型公司，基础产业的东西不允许有一个错误，规定好的事情没有任何可商量的余地；而明基所处的消费电子产业允许产品放到市场上“试错”，在探索中慢慢完善。手机产品更新换代速度之快让制造商心惊，西门子的表现无异于老牛拉破车，因此而导致的交货期拖延成了亏损的主因。

3．不同国家之间的文化冲击。就民族性来看，亚洲人，尤其是华人，做事积极有弹性，往往看了大方向后，先做再说；欧洲人则非常尊重人性，花很多时间在做人与人之间的沟通，决策时，即使有一小部分的人有不同意见，也要尽量达成共识，以求执行时的一致性。更何况明基面对的是以严谨著称的德国人。这是导致失败的另一关键因素。

这些文化冲突表面上看来都是事前就能一眼发现的问题，但是就企业经营而言，若无严格而精细的审核程序，即使是常识也会常常让人漠视。因此，并购之前企业应该确立严格的品牌审核模式与程序，这样就会少一些事后诸葛亮。

在这方面，IT巨人思科是值得学习的典范。思科偏爱收购的战略在业界颇具影响，自1993年以来，该公司收购了约90家公司，其中26个交易在2000年完成。它保留了几乎所有被收购公司的员工，并通过这些公司的产品和技术增加了收入。思科并购战的成功源自于其对实施并购所制定的一系列基本条件，其中包括“从行业和产品角度看，并购目标必须具有与思科相同的未来前景”，“并购必须尽快为股东带来利益，最好在收购的12个月内”，“必须具有相互补充的企业文化”，“对于大型收购工作，目标公司必须位于思科公司办公室附近”。只有通过了这些审核，并购才会被考虑。

若能在并购之前好好借鉴借鉴思科的这些审核条件，明基也许就会放弃选择西门子手机，哪会有今日让大家看洋相的结局啊？

严格的品牌审核并不必然保证“1+1>2”式的叠加效应的实现，但却能让企业不至于落入“1+1<1”的窘境。

反求诸己，三思而行

“发而不中，反求诸己” 。并购是剂猛药，不仅要看选择的对象是否合适，更要掂量掂量自己的分量，看自己的体质是否扛得住。

或许明基迟早有一天能在一两年之内玩转西门子这样的百年老店，但就其现有资源储备来看，并购西门子手机这样的大公司时机暂时还不成熟。以下三大自身症结也是此次落败的关键所在：

1．国际化游戏规则了解不够。明基了解中国与亚洲，但并不了解西方。并购之前明基虽然清楚未来的整合过程中要遭遇欧洲的政治与工会力量，但是却低估了与这些势力打交道的难度。在亚洲，各方势力包括媒体对资本家向来友善，老板们都被当成“市场英雄”来供奉，很多问题企业家都能轻松解决，但到了欧洲却行不通。正如富士康血汗工厂这种事情，最先也是由西方媒体报出来。这些都决定了企业进入西方时会遭遇到更多力量的考验。

2．组织资源不够。西门子愿意付2.5亿欧元来求明基买下手机部门，表明这是个是连西门子都搞不定的大问题，但明基却有一股初生牛犊不怕虎的锐气。明基内部会讲德文的人没几个，德国人会讲英文，但是绕了一层去沟通效果总会大打折扣。这已足够看出明基的组织资源离这次并购所需要的还差很远。

3．资本储备不够。明基当初认为一年亏损3.7亿欧元，错估准备两倍资金就可以经营两年，事后证明两倍资金还不够，也许要四倍以上。事实表明，明基虽然有实力，但是玩这种游戏的本钱还不够。

凡此种种，足可看出明基虽有雄心，但还不具备可与之匹配的实力，时机不成熟，火候也欠缺，但它偏偏仅派了两个高管过去就想搞定西门子这摊事，显然是低估了对手、高估了自己。此次并购西门子，明基打的是有准备但准备远远不足的仗。

不同阶段有不同阶段的成长模式，企业应该十分清醒。有了明基这一仗，中国的企业在走跨国整合之路时都得问问自己是否真的万事俱备只欠并购的东风。