战略管理会计“六板斧”——来自福建协力的实践

福建协力线缆制造公司（下简称“福建协力”）以生产电缆为主业，是拥有国内线缆行业先进生产和检测装备的高新技术企业，通过2002年技术改造，具备年产15亿架空线 、电力电缆 、电气装备用电线电缆生产能力，人均劳动生产率接近中等发达国家水平。

福建协力实施立足东南、积极开拓国内和国际市场的发展战略，主要经济指标连续四年以30％以上的速度递增，发展目标是十五时期成为中国最大的电线电缆生产基地、新产品研发基地和出口基地，并在2010年进入同行业世界前10强。

为了应对激烈的市场竞争，福建协力通过战略管理会计来支持企业战略的制定、实施和评估，以建立企业长期的核心竞争力。具体而言，在搭建战略管理会计体系、确定战略目标、战略成本管理、经营投资决策、质量成本管理与绩效考核评价等六个方面进行了探索与尝试。

一板斧：搭建体系

组织保障

有效的管理必须有与之相适应的组织机构。福建协力根据企业的实际情况，聘用了一名专家型人才作为战略管理会计师，在职位上相当于助理财务总监，其不仅具有丰富的管理经验及财务管理与会计知识，并且对电线电缆行业有较深入的了解。各职能部门人员在日常业务中接受直接上级管理的同时，还必须按照战略管理会计的有关要求，提供战略管理会计所需的相关信息。战略管理会计在及时收集各方面信息的基础上，提供相关的战略管理会计信息，供总经理、财务总监及其他公司领导决策之用。

人员培训

建立战略管理会计组织体系之后，必须用先进的战略管理会计理念予以支持，才能使其真正发挥作用。鉴于此，福建协力对企业高级经理人员和管理会计人员进行了系统培训，强化相关人员的战略管理意识、战略管理信息支持意识，并使他们了解战略管理会计与企业战略管理的关系、在工作中必须注意的事项，以及需要收集和提供的信息。

信息平台

在信息爆炸的时代，要从众多的信息中获取自己需要的，分析清楚自己及竞争对手的各种情况，没有先进的信息系统是不可能办到的。福建协力于2001年投资 100 多万元建立了企业内部网，并在此基础上建立会计信息系统和生产信息系统，从而实现了办公自动化；设立专门的信息部门获取有关行业和竞争对手的信息；2003年５月开始建立ERP系统。

二析斧：确定战略目标

搭建战略管理会计系统之后，战略管理会计需要扫描环境，分析企业内外部价值链，并对竞争对手进行主要因素对比分析，进而协助公司管理层确定企业的战略目标。

环境分析

环境是由顾客、竞争者、供应商、分销商、政府和社会机构等众对利益相关者组成。

首先，福建协力对行业产品结构进行分析。具体分析结果是，漆包线、电气装备用电线电缆所占比例有所下降，电力电缆、通信电缆比例有所上升。这一变化与上世纪90年代我国电力及通信事业迅速发展，导致对电力电缆、架空线及通信电缆的大量需求有关。

其次，进行顾客需求分析。从国际范围来考查，三方面因素直接影响了行业生产成本和利润。一是由于近年国外市场年均需求增长下降５％ ，致使竞争加剧 ；二是发达国家电缆行业的生产能力过剩率达到30％，国际市场价格自然会有下调趋势，杀价竞争在所难免；三是原料价格涨幅高达40％-85％，尤其是铜、铝及塑料等的价格上涨。而就国内市场而言，随着城网改造项目和农网改造项目的实施，呈现出需求不断增长的趋势，特别是西部这一潜力巨大的市场。

第三，进行行业关键成功因素分析。面对激烈的市场竞争，电缆行业主要厂家通过各种方式降低成本，控制支出，缩小生产规模，加强新技术开发，以求在竞争中占据优势。据此，福建协力总结出两种行业关键成功因素，一是价格优势，即成本优势；二是具有高技术含量的新产品。

竞争对手分析

福建协力对与自己处于同一或相近市场的竞争对手Ｂ公司和Ｃ公司进行了对比分析，具体包括四方面内容。

首先，是生产成本分析。对处于产品成熟期的电缆行业来说，低于行业平均水平的生产成本是企业赢得长期竞争优势的武器。电缆企业的生产成本主要是原材料采购成本，占75％左右；而在原材料成本中，铜和铝的成本又占90％左右。所以，谁能在铜和铝的采购中取得价格优势，谁就能在价格战中领先一步。福建协力针对竞争对手材料采购成本进行了对比分析，三家公司的主要原材料采购成本评分情况是，福建协力85分，Ｂ公司80分，Ｃ公司70分。

其次，是品牌能力分析。企业的品牌是企业生存和发展的关键所在。特别是对电缆这种产品，品牌形象极为重要，若出现质量问题，会影响企业形象，进而被许多招标会拒之门外。同时，建立强势品牌后，可以获得银行优惠的信贷支持，不仅利于低成本兼并，也能够增强向原材料供应商讨价还价的能力。通过分析，三家公司的品牌得分是，福建协力90分，B公司80分，C公司85分。

第三，是资产管理效率分析。福建协力自己组建营销网络，极大地提高了总资产周转率，在营销环节建立起竞争优势。Ｃ公司主要是在各地建立分销商，分销商销售产品比例达到70％以上，这样，对销售的控制力减弱，使得Ｃ公司存货周转天数和应收账款周转天数较长，资金占用率较高，影响了公司正常的资金周转。最终对资产管理效率的评分是，福建协力90分，Ｂ公司80分，Ｃ公司65分。

最后，是产品技术创新能力分析。在产品技术创新方面，三家公司与国内行业领头军—山东鲁能等相比，都有一定的差距，因为三家只能生产常规的电线电缆产品。不过，三家公司在不同产品生产方面也都有自己的优势。2002年研发费用的投入情况是，福建协力占销售额的3％，Ｂ公司占3.7％，Ｃ公司占5％；同时，三家公司都设有电缆产品研究部门，并聘请了一些专家。综合分析，三家公司的产品技术创新得分是，福建协力70分，Ｂ公司85分，Ｃ公司90分。

确定战略目标

通过以上分析，福建协力决定选择成本领先战略，以获得长期竞争优势。具体而言，市场目标定位于国内大中型基础建设项目和各地电力公司；竞争优势的基础是确保质量一流的前提下，提供价优电线电缆产品；产品方面，以电线电缆的专业化生产为主，低成本提供高质量的电缆产品，其中，以高技术含量的交联架空线和特种电缆产品为发展重点，同时提供裸线布、电线、控制电缆等一系列产品；市场营销方面，比竞争对手更快更好地推出电缆产品，并以低成本高质量为客户创造价值；而就战略维持重心而言，及时满足客户要求，在提高质量和服务的同时不断降低成本。

三板斧：战略成本管理

确定成本领先战略后，如何降低成本以增强企业竞争力，便成为福建协力企业管理的重中之重。

福建协力在考查价值链上游时发现，随着国际石油价格的高居不下，国内树脂粉及其他配合剂的价格一路上扬，电缆材料厂商叫苦不迭。于是，各地电缆料厂商相继发出提价通知，塑料类电缆料包括PVC电缆料和交联缆料的价格大约每吨提高1000元左右。同时，由于国际局势紧张，化工原料价格上涨，而且铜铝价格一路飚升，企业的各种主要原材料都有较大涨幅。在这种大背景下，福建协力生产所需的各种原材料与过去一年相比均有所上升，生产成本增加结构中，仅原材料上涨的因素就达107万元。

下游的情况是，由于电线电缆用户不仅不接受提价的要求，而且在激烈的市场竞争中，很多厂家拼命压低销售价格，甚至于亏本出售，导致电线电缆价格难以上升，不少厂家都面临着产品利润低甚至亏损的问题。同时，不正当竞争也在一定程度上影响了市场环境。尽管市场监督严厉，但一些以前从事低质电线电缆生产的厂家重操旧业，选用那些性能较差但价格便宜的电缆材料，低质电缆料价格极低，每吨价格只有正规标准料的50％；这些厂家又在生产时偷工减料，不按国家规定的标准进行生产。于是，这部分低质电线电缆生产厂家以低价抢占了部分零售市场。

对于福建协力这样的中型电缆厂家来说，不可能也不应该采取上述低质厂家的做法，因为电缆关系到国家 、社会和个人生命财产安全问题，是绝对不能以质量为代价来换取短期利益的。于是，在目前的价格水平下降低成本，才是公司生存和发展之正道。

根据自身实际情况，福建协力采用以市场价格为导向、以班组成本核算为主体的目标成本法，进而建立了战略成本管理体系。具体包括三方面工作。

首先，对电线电缆市场进行调查，确定市场所能普遍接受的产品销售价格，并对竞争对手的价格及成本进行分析，确定公司的目标价格；在此基础上，根据过去一年各项费用指标和今后的生产经营计划，确定出目标生产成本；接下来，将目标生产成本分解到各个车间，以车间为单位进行制造费用的控制；车间将目标生产成本指标分解至各个生产班组，以班组作为核算的主体，在各班组之间以市场价格和标准成本相结合制定内部结算价格。这样，通过目标成本管理，福建协力的生产成本降低了５％，抵消了部分原材料上涨的影响。

其次，是运用目标成本管理实施战略性定价。

类似于福建协力的厂家大约有二十多家，技术质量方面相差无几，客户主要集中于电力部门（向这类客户的销售收入占总收入的80％），产品用途是大型基建项目。由于暂时没有足够的技术能力来开发高附加值产品，所以，这些厂家只能以高质量和低价格赢得市场；同时，大型基建项目所需电缆产品往往是按价格为主进行招标，在技术能力相同的情况下，价格是决定企业市场份额的关键。从这些行业及竞争对手的分析中可以看出，要想在招标中胜出，除了产品质量上得到认可外，产品价格是决定所拥有蛋糕大小的重要砝码。

在价格决定方面，福建协力需要考虑三方面问题，一是不能高于竞争对手；二是满足客户由于自身降低成本需要所带来的连锁降价效应；三是不能低于自己的生产成本，并要保持一定的利润水平。福建协力每年根据客户需要开发10种左右的新产品，这时，就需要在产品开发设计时关注未来产品售价，从产品的设计、原材料的选用、产品工<