巨头博弈下，国乳第一品牌离谁更近？

本刊委托合力智创品牌营销策划机构进行了专业性的调研和分析，总共通过电话、邮箱、现场问答、座谈会等线上和线下的方式抽取了2200个样本，通过对样本进行分析，我们得出了一些关于乳业品牌现状的结论，在此和大家进行交流和分享。

一． 关于乳企的品牌性质方面，问卷者普遍认为伊利、蒙牛、圣元、完达山、光明、三元等乳品企业属于国内品牌，虽然他们也有着国际化的成分在股权结构内，但所占比例并不影响企业主体成分，而雀巢、美赞臣、多美滋等企业不管是否在国内建厂都是国际化品牌，不可以代表国家乳业首席品牌的称号。

二． 整个问卷分为七大部分，设计生产经营、品牌管理、国际化等企业经营的各个层面，伊利乳业获得所选择的样本的60%的认可，还有大约20%左右的企业认为当下没有乳企有资格获此殊荣，行业巨头蒙牛仅仅获得了不足20%的投票认可。因为样本选择有限，地域分布也相对偏于北方，所以相关资料仅供参考，具体的分数不做详细阐述，只是根据调研得出的结论经过整理和分析后，我们把消费者的评判依据进行归纳如下：

1. 品牌整体印象和品牌塑造：伊利乳业多年来发展稳健，有一定的责任感，无论是从广告上、品牌定位以及品牌塑造上都比较踏实渐进，不搞过多的社会炒作和噱头，不做损人利已的恶意公关行为。

在这点上，消费者也是心知肚明的，老百姓心里都有一杆秤，他们能通过企业的大手笔和点滴细节来判断和感知企业的状态和行为，所以消费者没有从乳企的规划和销售额说话，说明消费者比我们想象的成熟许多，这也许是国民素质提高以及乳业连年不断各种新闻导致的正能量吧。同时也说明，品牌打造只有坚持不懈才会有效果，伊利多年坚持“责任的力量”这一主题，看来确实产生了潜移默化的效果，在消费者的心中有了一定的品牌认同感。同时我们也发现，伊利在人性化的消费者互动方面也做得比较踏实，不流于形式，让大量的消费者参观企业和奶源，无疑拉近了和消费者的距离，为企业的品牌形象注入了更多的现实认同感。

而反观这方面的蒙牛，在品牌打造上，倾向于新闻炒作重于事物的落实，新闻炒作重于慈善的投入，甚至还因为企业管理者的恶意公关而难脱干系，这些都损害了品牌的知名度和正面形象，喜欢走捷径固然好，但给消费者一个善于专营、圆滑、投机取巧的印象，对企业来讲就是个巨大的短板和伤疤了，那会导致企业在道德层面难以被消费者信服和认可。蒙牛高度重视品牌和营销，充分利用事件营销打造口碑品牌，但轻视奶源基础的打造和工厂的建设，而是喜欢走捷径以价格杠杆争抢奶源和代加工的模式提供产能，于是导致蒙牛一系列的短板被接踵曝光，蒙牛的品牌形象一度陷入晦暗的氤氲之中。

2. 企业规模和社会慈善：

2012年，蒙牛全年销售额360.804亿元，同比下降3.5%;而伊利2012年销售额420亿元，稳居乳业第一。论企业规模，无疑伊利更具优势，始终领先于蒙牛几十个亿元，特别是三聚氰胺事件之后，蒙牛一直陷于各种风波难以自拔，而伊利则轻车熟路，发展势头比蒙牛好很多。在规模上，包括销售额、生产工厂自有程度、物流、市场扎实度、奶源建设等等很多方面，伊利都有速成的蒙牛难以企及的资源优势。

最近几个月来，蒙牛乳业的一系列动作让人目不暇接：4月24日，蒙牛与新西兰国有企业AsureQuality有限公司，协同中粮集团以及新西兰普华永道会计师事务所在京签署合作框架协议，共同探索成立食品质量安全第三方独立认证机构。紧随其后，5月8日，蒙牛斥资32亿港元增持现代牧业，加速了蒙牛对优质牧场的投入和建设力度。仅隔两周，蒙牛再度宣布与达能再续“前缘”，通过直接合资的形式，引进达能世界先进的酸奶技术和品牌管理经验。不到一个月又向雅士利国际股东发出要约，并获得后者两大股东承诺出售75.3%控股权，而此次交易有可能涉及的最大现金量将超过110亿港元，可能成为国内乳业最大并购。蒙牛的一系列战略布局，无疑是希望在于伊利的竞争中不能甘心屈居第二，在规模上不甘落后的战略雄心彰显无遗。

在社会慈善方面，我们似乎看到了蒙牛的各种慈善传播，包括牛根生的股权捐赠、每天一斤奶的事件营销等等，都让我们看到了蒙牛慈善的行为光辉。但社会的质疑声似乎从没消失，而伊利的各种慈善行为则被社会给予很多的褒奖，虽然宣传不够力度，但扎实稳健、国家各种灾难高速反应的慈善义举还是受到了社会的高度肯定。

3. 营销管理和企业管理：

在营销管理方面，伊利和蒙牛的渠道开发模式、经销商管控模式大致相同。伊利管理相对严谨，但反应迟钝、效率不高。而蒙牛反映快速，但管理混乱。蒙牛曾经出现过市场部经理私自合作公关公司恶意攻击竞争对手而触犯法律，销售人员擅自串改生产日期继续销售，实习生进入车间胡乱拍照发帖、奶源紧张降低标准收购原奶等等各种管理事件不断出现在蒙牛的企业之中。由此可见，在营销管理和企业管理方面，蒙牛还有很多工作需要做。

蒙牛过度重视营销而忽视了产品研发。相比广告宣传的大手笔投入，蒙牛在研发上的投入只能用“杯水车薪”来形容了。广告和研发费用2004年分别为4.5亿元、740多万元，2005年为6.55亿元、600多万元，2006年为11.6亿多元、550多万元，2007年15亿多元、不到1400万元，2008年22亿多元、不到3000万元，2009年26.5亿多元、4000多万元。可以清楚地看到，蒙牛在营销方面的重视程度远远大于研发，进而形成恶性循环，研发不出好的产品只能靠营销拉动，而越来越庞大的营销费用拖累了研发。这也就是著名的蒙牛OMP恶性营销事件爆发的原因。

然而我们通过社会的关注以及企业自身的作为，不难发现，自中粮入主蒙牛以来，特别是孙伊萍的掌舵之后，蒙牛的战略步伐开始发生质的变化，管理思想和组织架构、战略布局和应对危机策略都有焕然一新的变化，这是社会非常希望看到的事情。

4. 行业基础建设：

在奶源建设方面，伊利集团是行业内第一个完成全国性奶源布局的企业。早在上世纪90年代，伊利就开始布局奶源，形成了呼伦贝尔、锡林郭勒和新疆天山三大黄金奶源带的生产基地网络，并成为国内唯一一家掌握“三大黄金奶源基地”的乳品企业。

而蒙牛属于典型的农业企业中的“快公司”，其上游奶源受到很大制约，这也是引起食品安全事故频发的根本原因。国外的大部分乳企，很多都是合作社入股的形式，公司高层经过合作社的选举任命，说的直接一点即便是公司总裁做出的决定也需要经过奶农合作社的同意才能执行。而蒙牛则是典型的重下游营销轻上游奶源建设的发展模式，这就引起公司和农户之间利益的博弈，引发食品安全事故。而如果蒙牛自建奶源基地，据东方艾格乳业高级分析师陈连芳测算，一个万头牧场的建设成本大概需要4亿元，蒙牛没有强大到以自建奶源保证上游供应。蒙牛在三聚氰胺事件之后加大了奶源基地的建设，但进度较慢，原料市场依然充满不确定性。

5. 合作伙伴的稳定性：

伊利多年的经营始终保持比较单调的股权结构，与行业的合作也显得不是十分热衷，而蒙牛似乎是充满热血，折腾不断，合作伙伴也走马灯似的换来换去。首先和摩根斯丹利的对赌股权，后来是和达能的分分合合，后来是万言书筹集资金保住股权等等，蒙牛一如既往的保持了其高速的成长下的不断处于舆论的浪尖风口，而很多争议和纠纷并不都是加分的行为。蒙牛很多的事件营销和品牌行为，以及危机事件中的矢口否认、最后承认以及把危机变为商机的作秀行为，都给消费者非常不好的品牌印象。

6.负面口碑和新闻：

三聚氰胺事件以来，伊利也出现过质量事故，比如奶粉的质量事故，但伊利选择了主动披露，还是为其赢得不好赞誉和理解。相比蒙牛，最近两年内乳品行业很多新闻都与蒙牛有关了，而且大多数是负面的，强大的蒙牛的企业管理问题、产品质量问题一直是人们诟病的关注焦点。蒙牛虽然基于强大品牌和实力支撑，品牌有所影响，但依然不至于伤筋动骨，但消费者心中的形象却日渐黯淡。蒙牛创业元老的相继落幕，中粮系高管的逐渐走上前台，被广泛解读为中粮对昔日蒙牛管理模式和实际效果的不满以及新血液注入而进行的战略转型，但这种转型在我们看来，似乎波折不断，这种并不华丽转身的背后，是蒙牛新帅孙伊萍未来必须面对的压力和挑战。

近年来，蒙牛产品问题频出，从三聚氰胺事件到特仑苏OMP事件，从“毒牛奶”事件到“肮脏冰激凌”问题，蒙牛可谓丑闻缠身，却能一方面公关“灭火”，而别一方面却能“丑闻不止”，颇能给人一种“历经风雨而不倒”的感官。为什么乳业的丑闻一直围绕着蒙牛、光明这样的大企业挥之不去，陷入了难以自拔的问题漩涡，而诸多的中小型企业却发展稳健，很少和负面风波沾上干系呢？

从黄曲霉菌问题的爆发，冰淇林车间卫生风波，到“篡改日期”事件，在各方丑闻的围攻下，蒙牛的市场销售不温不火甚至一度下滑，而其“老对手”伊利股份则比蒙牛的日子好过的多，在蒙牛利润下滑的同时，伊利一直营收小有增幅。

除了媒体大量曝光的产品质量风波，蒙牛的质量问题常常见诸报纸和网络，而蒙牛似乎习惯了这样的生活，眼看着自己多年靠事业营销和产品营销积累的口碑和品牌效益一天天的在耗尽和燃烧，似乎没有力挽狂澜的策略和举措。

对于有着宏大追求和长远目标的企业来看，经常性的“疲于应付”，而不解决企业经营管理、发展方式上的深层症结，不摆正企业利益与消费者利益的关系，不切实承担起一个“致力于人类健康的牛奶制造服务商”的责任，问题只会此起彼伏、防不胜防。这也正是蒙牛“病象”的根源所在，也是最大的危机所在。而对于长期喝这些“问题牛奶”的失望的消费者除了寒心更换品牌，就只剩下“用嘴投票”这一条路可走。

笔者认为，蒙牛之所以深陷问题陷阱难以自拔，既有阶段性的管理方面的现实原因，又有企业规模扩张之后的规模化运作模式所带来的结构性问题。企业阶段性的自身原因在以下方面，成为企业的管理问题短板折射出的拉客琉斯之踵。

7.全球化步伐和影响力：

这几年，从赞助北京奥运会到助力伦敦奥运会中国体育代表团，从赞助美国纽约洋基队到植入好莱坞大片《变形金刚》，伊利的一系列海外营销循序渐进，显得有条不紊。

7月初，伊利牵手美国最大的牛奶公司DFA（简称DFA），全球化的雄心呼之欲出。其实伊利集团早就有全球化的梦想。2007年，伊利集团生产的28.8吨黄油出口埃及，实现了中国固体乳制品的首次出口，而且是出口到有乳制品生产历史较为悠久的中东国家，这在当时被业界称为“在乳业科技含量最高的产品中，‘中国制造’终于征服了世界标准。”

这是一次重要的产品出口试水，检验了伊利品质的成色。但毕竟在当时在乳品行业，还缺乏真正享誉海外的中国品牌。在试水中，伊利感到在全球范围提升品牌知名度的重要性。

2008年和2010年，伊利先后通过北京奥运会和上海世博会走上世界舞台，出现在国外消费者的视野中。2010年底，伊利进行了全面的品牌升级，确立了“成为世界一流的健康食品集团”的企业发展愿景。

品牌全球化战略使世界认识了伊利，也是越来越多的世界级合作伙伴与伊利牵手。从2011年开始，伊利展开了与美国迪士尼为期5年的全面合作，这也是近年来少有的大型品牌跨界合作，也是伊利全新品牌形象释放出的国际属性的鲜明信号。

通过迅速积累品牌知名度，伊利让全世界的消费者在短短两三年的时间内认识了这个来自中国内蒙的乳品企业。这种品牌能量的爆发力，在目前全球的乳业格局中十分罕见，也吸引来了更为重量级的国际合作伙伴：美国DFA公司。

据介绍，DFA公司总部设在美国密苏里州堪萨斯城，是全美最大的牛奶公司，拥有遍布美国48个州的18000个大型农场，在美国本土独立拥有21个大型奶品生产加工基地，出口市场遍布墨西哥、欧洲、中美、南美、亚洲、中东以及太平洋周边国家。这次中美两国最大的牛奶公司的牵手，成了中美乳业合作的一件大事。

早在上世纪90年代，中国乳业就开始了国际先进生产技术的应用。目前伊利等国内顶尖乳企，都采购了国际上的先进设备，在生产设备层面与国外乳企没有差距，甚至有的比国外还先进，在技术和管理等方面也不断与国外同行交流和合作。那么现在的技术全球化，和早已有之的利用国际先进技术有何不同？专家介绍说，DFA是美国乳业最大的上游原材料供应商之一，DFA在奶酪、乳清粉、大包装奶粉等产品在国际上拥有巨大优势。而我们国内现在的原奶供不应求，尤其是奶粉的重要原料乳清粉，基本上都是来自进口。与DFA达成长期战略采购之后，伊利可以得到一条稳定的原材料供应渠道。

一位业界专家曾在接受媒体专访时这样评价伊利的全球战略：从目前的海外战略来看，伊利与其主要竞品蒙牛是两种完全不同的发展思路。伊利集团是“优势更优”的思路，不断加强自己的奶源优势，注重从根本上进行品质的提升；而后者虽然在今年上半年以闪电的速度完成了4次大宗并购，但体现出的更多是一种“补足短板”的思路，主要是试图通过股权的置换在短时间内迅速将自己壮大成一个全产业链的、均衡发展的企业。前者意在夯实上游，而后者力图扩大规模，前者意在上游产业链的掌控，后者谋求弱势业务单元的快速发展。“两者在战略选择上有根本区别。”这位专家表示

蒙牛最近也有一连串动作，从布局奶源到发力奶粉市场，可谓紧锣密鼓，国际化的战略布局也是毫不停息。

4月24日，蒙牛与新西兰国有企业AsureQuality有限公司，协同中粮集团以及新西兰普华永道会计师事务所在京签署合作框架协议，共同探索成立食品质量安全第三方独立认证机构。紧随其后，5月8日，蒙牛斥资32亿港元增持现代牧业，加速了蒙牛对优质牧场的投入和建设力度。仅隔两周，蒙牛再度宣布与达能再续“前缘”，通过直接合资的形式，引进达能世界先进的酸奶技术和品牌管理经验。

今年5月20日，在中粮集团主导下，中国乳业巨头蒙牛与国际乳业巨头达能集团签署合作协议，达能中国酸奶业务将与蒙牛酸奶业务合并，双方将组建新的合资公司专项从事酸奶生产及销售业务。这家即将在中国成立的酸奶合资公司，蒙牛将控股持有80%的股份，达能则持股20%。

同时根据协议，中粮和达能将合作成立一家合资公司，中粮同意向该合资公司转让中国蒙牛148014022股股份，以更好助力蒙牛乳业的发展，同时引进达能世界先进的酸奶技术和品牌管理经验。新成立的合资公司中粮将占股51%，达能总投资额约26亿元人民币占股49%。转股交易完成后，中粮仍是蒙牛乳业的最大单一股东。达能通过合资公司在蒙牛乳业的首期持股约为4%，成为蒙牛的战略股东，并计划将来根据市场进展增持蒙牛的股份。蒙牛与达能两大巨头分手6年后再续前缘。达能成为继爱氏晨曦（Arla Foods）之后又一外资战略股东。

蒙牛总裁孙伊萍在媒体沟通会上坦言，引入达能的主要原因就是为了蒙牛自身的变革。为了更好助力蒙牛乳业的发展，同时引进达能世界先进的酸奶技术和品牌管理经验。

一直以来，蒙牛在食品安全方面备受争议，而此次合作，蒙牛延续之前与爱氏晨曦合作的思路，通过引进外资来继续加强质量控制，以提高在食品安全方面的形象， 孙伊萍曾对记者表示，“这项合资安排将发挥达能和蒙牛乳业两者品牌的互补效益，一方面引进达能全球无可争议的品质管理技术和产品创新能力的优势，同时充分利用蒙牛乳业在中国的酸奶市场领导地位及分销实力，创造协同效益。”

此外，孙伊萍还补充说道：“蒙牛最早在06年就和达能洽谈过合作，现在达能以及之前的爱氏晨曦进驻蒙牛，之前爱氏晨曦投入20亿，达能投入30亿，而且未来还会增资，说明这些外资公司还是非常看好蒙牛，对于蒙牛来说，看重的是达能的技术、研发以及产品创新，可以帮助蒙牛升级转型，未来达能将向蒙牛提供技术，完善蒙牛的全产业链，重点是质量体系，另外达能还将协助蒙牛进行产品研发。”

总结语：

争先恐后是人类生存发展的危机意识和积极向上的良性选择规律，乳企会全力以赴争夺行业的第一名，消费者也热衷于乳企的排名，热议谁是真正的老大。由此，我们策划了这个选题，完全是为了行业的健康发展，无论是调研还是分析，不管最终的结论是什么，权当是一种对乳企的激励和鞭策。从最终的不完全统计的结果分析看，目前伊利在各个方面的综合竞争力略胜一筹，蒙牛稍逊风骚，希望伊利不骄不躁，继续努力，蒙牛保持良好斗志和心态，不断超越自我，伯仲之间，也许就在努力之后。