交通运输企业人力资源管理思考

作者：刘霞光 郭海冬 刘文峰

【摘要】随着社会形势的剧烈变化和市场竞争的日益激烈，中小企业如何充分、合理地利用知识型员工的智力资本，如何使这些知识型员工的智力资本充分发挥作用，便成了中小企业面对的新课题。企业之间的竞争即是人才的竞争， 人才匮乏的企业不可能获得长远的发展。分析中小型企业人力资源管理现存的一些问题，并提出相应的对策。 【关键词】人力资源;激励机制;企业文化;对策 中小企业要加快企业的发展和壮大，就必须面对飞速发展的技术变革和管理创新以及迅速变化的差异化顾客需求等前所未有的考验和竞争，但这些竞争归根到底是人才的竞争，拥有比对手更忠诚、更优秀、更具主动性与创造性的人才， 可以大大加强企业的竞争力。一家国际咨询公司在对全球200家成长最快的公司进行跟踪调查时，曾设计了这样一个题目: 让雇主和总裁夜不成眠的事是什么?调查结果显示，排在最前面的三项依次是:如何吸引高素质的人才?如何留住主要雇员?如何开发现有员工的技能?中小企业要适应并迎接这些挑战，就需要不断提高雇员的才干、精力和绩效，快速构筑自身的人力资源优势和核心竞争力， 只有这样，企业的宏伟战略才能得以有效实现，发展策略才能得以有效实施，才能维持企业的正常生存并促进企业的持续、快速发展。 1 中小企业人力资源管理中存在的主要问题 1.1 缺乏人力资源管理的系统理念:中小企业对人力资源的淡漠化认识和随意化管理弊端正成为制约其成长的瓶颈，许多中小企业认为人力资源管理就是在员工出勤、奖励、工资分配等方面加以限制和管理，而在激发员工积极性、主动性和创造性等方面认识不到位，工作不扎实，配套的培训、激励措施不及时，绩效考核的作用不能有效发挥。在人才的引进、储备、培育、使用、提拔、留用上没有形成一个有效的、可行的机制。以人为中心的理念尚未被中小企业所真正接受和运用。 1.2 缺乏实质的人力资源管理职能随着企业的发展和竞争的需要，尽管部分企业设置了人力资源部， 但大多数是原来的“人事部”更名而来，“换汤不换药”，行使的依然是档案管理、工资和劳保等传统的以“事”为中心的人事管理职能， 没有行使真正的以人为中心的人力资源部的职能。不少中小企业还具有强烈的“情感经济”意识。特别是家族式企业中，血缘关系成为企业主要员工之间的绳索，高层管理者和财务等核心职位大多为亲朋把持，使得一些优秀人才远离企业核心层而难以发挥其才能。 1.3 缺乏有效的人力资源绩效评估和激励机制:建立一套客观的、被员工接受认可的人才评价标准，形成完善的人才评价制度，并把评价结果与员工的薪酬、升迁等激励措施紧密挂起钩来，是人力资源管理中最具推动力和决定性的一个环节。目前，许多中小企业缺乏科学、严格的考评制度。还具有明显的“家长制”烙印，人才的评估权掌握在领导者手中，少数人评估多数人，评估方式单一， 标准陈旧，人治色彩浓厚。 1.4 企业人力资源激励机制不活，“大锅饭”现象严重:目前，我国中小企业激励机制主要表现为薪酬激励和奖惩激励。中小企业的人力资源激励机制低效，首先表现在工资激励制度缺乏力度，各级别的工资拉不开距离，许多单位没有建立起差别激励机制，优秀员工的付出和所得明显不匹配， 即存在着严重失衡的 “二八定律”(20%的人做 80%的工作，拿 20%的报酬);其次，在人才使用和评价上存在着比较严重的“论资排辈倾向”， 拉关系走后门、平均主义现象严重，造成需要专业人才的部门被有后门、有背景的低级庸才占有， 抑制中青年人才创新活动;职称晋升评价体系不完善，对科技人员工作绩效不能公正评价。 1.5 对人力资源开发和职工的培训意识较低:中小型企业缺乏人力资源战略规划与投资观念，没有把人力资源当作资源来对待。其主要原因有:一是由于中小企业规模小，资金短缺，固定的培训经费难以得到保障;二是多数中小企业为了躲避培训后员工流失而造成的培训投资风险。因此，大多数企业在制定市场战略、产品战略时未能制定相应的人力资源战略相配合，以人为中心的理念尚未被企业所有者与管理者所接受，普遍缺乏对人才的再培训。即使有的中小型企业有培训也是“现使用现培训”的短期行为。 1.6 缺乏良好的企业文化:企业文化是企业在长期的经营实践中所凝结、沉淀出来的企业价值观及企业精神，它对员工的行为方式和习惯会产生强烈的影响。目前大多数中小企业不注重企业文化建设，员工缺乏共同的价值观念，对企业认同感不强，往往造成个人价值观念与企业理念的错位。或者一些企业的企业文化建设流于政治化、口号化、表象化和僵化，企业员工的不认同，甚至私下里抵制，形成企业文化和员工行为的脱节。 2 加强中小企业人力资源管理的对策 2.1 强化“以人为本”的人力资源管理意识:中小企业要想搞好人力资源管理必须更新观念，必须彻底改变落后的人力资源管理理念。一是树立人力资本观念。人力资本是企业人力资源的全部价值。在当今知识经济时代，企业竞争日趋激烈和多变，企业家、员工的知识和才能变得越来越重要，将知识有效地转化为竞争力，已经成为企业生死存亡的关键。为此， 要对传统的劳动要素加以区别，从劳动中分离出知识要素，承认知识在财富中的创造地位，并赋予相应的分配形式。二是树立“以人为本”的管理思想。人力资源管理必须强调以人为中心，尊重员工，相信员工，依靠员工，充分发挥员工的潜能造性，强调员工的主观能动性，注重满足个人的自我实现需求，这是企业核心价值观的高度体现。 2.2 建立以绩效管理为中心的人力资源管理体系:追求高绩效是企业存在和发展的重要目标，绩效管理是人力资源管理的核心工作。进行有效的绩效管理，可为员工提供及时的工作反馈，帮助其扬长避短， 提高绩效，发展技能和提升素质。同时，绩效评估的结果又可以为管理者进行薪酬、培训、奖励、晋升等人力资源决策提供可靠依据。对于中小企业而言，不可能像大型企业那样拥有雄厚的资金作为战略投资，也不可能投入大量的资金、花费较长的时间和精力建立完善的人力资源管理体系。因此，中小企业在设计人力资源管理模式时应坚持以绩效为中心，即建立有效的业绩指导、业绩评价和业绩辅导改进体系，以此准确评估员工的各种表现，并以此建立与之相适应的各种激励制度、人才培训与开发计划、人员进退升迁制度和形成相应的流程等。 2.3 完善科学的薪酬体系和激励机制:薪酬制度设计是搞好人力资源管理的关键。首先，按照公平、公开、公正原则，以考核结果为依据，真正体现多劳多得的分配原则。其次，贯彻以按劳分配为主，按要素分配等多种分配形式并存的报酬制度，在承认企业主拥有其按资产所获取剩余索取权的同时，应充分重视核心员工的知识、技术、管理在企业中的作用，这些要素应参与企业的分配。再次，应根据不同的岗位和工作性质，采用多样的报酬形式。特别要强调的是:在注重物质激励的同时，还应注重员工的精神激励，员工的精神需求也是一种巨大的推动力，是比物质更高层次的需求。因此，要建立明确的目标，通过创造相互尊重和谐的工作环境，建立和完善企业内部的竞争机制，给员工富有挑战性的工作，赋予员工更多的工作自主权，让他们直接参与企业管理决策，满足其成就感和荣誉感等精神激励手段来激发员工的工作热情和创造力。