新零售未来简报：下一站新通路，一场破坏式创新的商业革命！

1.为什么会从新零售到新通路？

其一，不可分割性的关系，注定了零售商们的新零售运动离不开上游供应商的配合。

在零售商们的新零售运动中，消费场景重构、消费体验提升需要上游厂商的配合；零售商对消费用户的服务需要上游厂商的配合；零售商的产品采购与定制需要上游厂商的配合；零售商的供应链物流效率需要上游厂商的配合；零售商的毛利和费用目标的获得与控制也需要上游厂商的配合。

事实上，也正是基于零售商和上游供应商之间的不可分割性关系，零售商在过去的几十年发展中，也才一次次的引导甚至逼迫上游厂商发生了对应的变革。

其二，发挥主导权才能实现更好的配合。

正如下图所示（图略），零售商在上游厂商的渠道体系中，是离消费用户最近，并直接掌握、管理及经营着消费用户的环节，处在将产品转换为商品，以及将产品从消费用户那里换回钞票从而实现最终变现的临门一脚的关键位置。

也正是因为这个原因，在零供关系中，零售商才是强势与主导双方合作关系的那一方，即有能力主导供应商配合零售商自身发展需要进行变革。

在上个世纪八十年代中期之前，很少有厂家使用商品条形码，但是沃尔玛等零售商，基于收银效率、商品管理、供应链及物流管理等需要，强制性要求供应商们使用条形码，这才有了今时今日条形码的普及。

大约在2003年左右，零售商们又开始以“你们产品的价格已经达到了xx，建议使用RFID，以便防止盗损”等为理由推广使用无线射频识别技术，到了现今，有关RFID的使用已经很普及了。

也差不多是上面那个时间段，中国市场的厂家及品牌运营商们，开始了风起云涌的渠道偏平化运动——这是一场更早的“去中间化”、“去中介化”运动，一家家企业将自身通路体系中的二级经销商、三级经销商、批发商等冗长的渠道层级大刀阔斧的砍掉，直接以地市级甚至县级市场为单位招募经销商，直接与全国性以及区域市场主流的连锁零售企业合作。而导致这场通路革命的重要推手，就是零售商们的直供要求。

其三，从新零售到新通路本身存在巨大的商机，能够实现零售商对消费体系与通路体系的泛产业链运营。

现在，只要你供应商的产品进入我零售商的线上下买场或者是电子目录，就进入了新零售商的新零售体系。

消费用户们可以从线下或线上购买到你的商品，在购买的线下渠道中，可能是我的无人货架或者是无人便利店，也可能是传统业态；他们可以享受到移动支付便利，以及三公里内三十分钟分到达的到家配送服务。

但是，你的产品进入了我的体系就进入了新零售只不过是一个开始。接下来，你的产品以及研发及生产环节，就要配合我的新零售变革及其需要。

每个产品在都要使用二维码或者是RFID，但是它们的链接目标不能是你的官方商城与会员系统，而是有关产品从原材料种植、生产加工到包装品控过程的追溯场景，或者再加上使用方法指导，再或者加上DIY安装视频，以及使用产品的场景诱导和使用后的消费诱导场景。

产品出来后，你不能再像以前一样通过经销商按传统方式来运做，而是跨过中间渠道直接进入我的体系，我会用我的线上下渠道给你同时面对线上、下零售商与消费用户进行预售，会利用大数据及用户画像为你进行定向精准推送，我会用我自己或者我指定的第三方物流将你的产品配送到全国或区域市场内的所有适销售点，还会为那些线上订购以及线下购买但有配送需求的消费用户提供到家配送服务。

你以前在一家又一家零售商搞的促销及其费用投入，也不要再用以前的那一套，我的平台集合了千千万万的供应商以及它们的产品和促销品，消费者即便只购买了你一家的产品，参与了你一家的促销，他们也可以凭借消费积分或促销电子券，在千万种促销品中选已所需。

但是，对不起的是，你要把以前分给别人的的物流支出、渠道与消费者促销等等费用分给我。

瞧，这就是新零售以及从新零售发展到新通路所孕育的商机。

如果，我们再把前面所讲的情况稍作梳理，就能得出新零售商们将会从传统的零售商，摇身一变为集合零售、促销、物流、配送及分销等为一身的营销运营链、通路产业链或者说是消费服务链的泛产业链运营商。

2.新通路革命将会是一场破坏式创新。

以阿里巴巴、京东等为代表的电商企业，是典型的破坏式创新的商业生物，它们对线下实体零售、对商业地产、对货币支付方式等等都产生了破坏式的颠覆效应，也因此成就了自己。

而当下的新零售则更像是一场由阿里巴巴、腾讯、京东等发起的基于旧有基础的持续性创新运动，在线上零售与线下零售进行融合的过程中成就彼此，做得更好。

但是，当新零售发展向新通路的时候，这势必又将是一场破坏式创新的商业革命。

只不过，既然是从零售环节到整个通路链条，那么与过去那次破坏式创新所不同的是，这次的新通路革命将更多侧重于从消费用户到厂家/品牌运营商的中间通路环节即与C端协同并能服务好C端的B端环节。

如上图所示（图略），当零售商们的新零售发展向新通路的时候，中国企业的传统渠道价值链条上的各主要环节的职能就将发生重构。

零售商们将会从传统的陈列展示、推荐/推广、促销落地、售卖变现等旧有职能，上攻上游的经销商职能，从而将仓储、配送、分销等加入到自身的职能目录，同时还会藉由线上下的融合、用户资源的数据化聚合，以及消费大数据等，强化渗透对上游厂家/品牌运营商的影响，“赋能”它们在产品研发、生产、品牌运营等方面的业务、管理及流程变革。

这对中国市场的传统渠道链条，是既具有巨大的破坏性，同时也是具有显著的创造力的。

破坏性之所在，在于新零售的进阶之路是以破坏传统渠道价值链的商业生态为代价的，是以重构传统渠道链条的利益分配为代价的，是以颠覆中间渠道——经销商、批发商的生存根本与存在价值为代价的。

换句话讲，经销商、批发商等中间渠道环节，在上游企业的渠道偏平化、互联网时代的去中间化之后，正在迎来自己被跨越、被弱化、被替代的，事关生死与发展的第三波生存挑战，这也将进一步推动与加速传统经销商、批发商的转型。

而创造力之所在，则在于零售商们由零售进化成了通路产业链与消费服务链的运营；在于职能上移过程中对中间食利环节的颠覆，以及推动形成了中国市场的新通路体系；在于“以终为始”——以最末端的消费用户的需求洞察、预测及大数据，作用于涉及整个通路链条的供应链体系之时，所可能爆发出的潜在价值。

现在，再提醒大家回过头来想一想，当零售商们由传统零售到新零售，再由新零售到新通路的时候，零售商们的核心竞争力与竞争要素又是不是发生了很大的变化？

无需置疑，从零售端到消费用户端，从消费用户端到供应链端，这一定会帮助有能力的零售商构筑起迥异于以前的核心竞争力！

更为直白的讲，从传统零售到新零售、新通路，零售商们的新的核心竞争力将会来自于消费用户端的服务匹配与满足能力，以及供应链端的掌控能力。

请注意是“掌控”。