浅谈培训部

要想搞清楚什么是培训部，我想我应该先搞清楚两个概念：第一，什么是培训（培训是一种有组织的知识传递、技能传递、标准传递、信息传递、信念传递、管理训诫行为。但这里应该加上一点闭环检验和校正）；第二，什么是部门（部门是指组织为完成规定的任务而设置的有权管辖一个或多个特定领域事物的机构。但需要重视规定任务和有权管辖）。

综合起来看，所谓的企业培训部，应该称之为--企业为了完成特定的目标任务根据市场的需求而设置的一个负责协调及威权管辖多个部门的组织机构，负责编撰知识、技能、标准、信息、信念、规章制度、落地闭环检验和矫正等标准行为的信息传递组织单位。

尺有所长 量才而用

我们每一个人都有不同的个性特点和职业诉求，特别培训部是各个岗位专业人才的集中地，更需要有不同的打造方式和职称评判标准用以激励其不同组员的发展，提升其成长空间。

对于终端商场也是如此，终端商场因其发展、体量的不同。更需要有不同阶段和层级的培训老师对其帮扶提升。

对于培训老师来说，受其工作经验和职业素养的影响，更需要有不同的培养方式。记得我在区域工作中，经常会遇到有的老师在培训之余参与到商场的活动中去，一个方面是为了检验培训的效果，更有甚者可能是擅长活动而不是真正的擅长培训，因在培训部而想方设法提高其培训天数。而有的老师又没有时间参与到商场活动落地中去，培训安排很紧凑，根本没有办法和时间去检验其培训效果，改进其培训课程质量。这从某种程度上来说是反馈了培训部在人才打造方面还需要进一步提升其人才打造的方式方法。

需求至上 精益求精

就我和培训部打交道的5年来看，因公司营销理念的不段升级和商场经营环境的不段变化，市场对于培训老师的需求无时无刻不在发生着变化，但代理商层面对于培训老师的了解却在不段的下滑。其根源在于三个方面：一、商场在不段经历新的培训老师培训后，效果甚微，信心缺失；二、优秀老师的经典案例和个人宣传缺失，导致商场不了解，营销中心在推动起来困难度逐年加大；三、部分商场重复点将同一个优秀老师造成资源浪费。

我们不难发现导致以上结果出现还有更深层次的原因：第一，代理商对于利润增长点或者说单值提升主要诉求点在于方式方法，然专业的老师或者说是具备高级销售经验和理念的老师匮乏；第二，课程开发和老师点将牌价在某种程度上来说成正比，课程开发新颖的老师点将费高，对于点将费在2000以上的老师，商场对于课程缺乏了解，商场盲目点将信心不足，只能点自己所熟悉的老师；第三，关于商场经营方面的专业梳理和培训，就近两年的工作开展来看少之又少，这对于核心商场来说却是至关重要。

故而，我觉得我们在课程开发和老师培养方面来说，我们的课程应根据代理商的需求（核心商场座谈会）和集团总部发展战略为两大方向进行相应开发，做到培训一个商场成功一个商场。

威权推动 强化落地

对于市场而言，一种营销模式的变革和推动，是业绩增速最快的方式方法，对于培训部来说是协调和威权各个部门全面配合的组织机构。俗话说的好，新的理念和方式方法接受的永远是小部分团队和个体。然营销模式壁垒对于商业市场来说是不高的，行业可复制性强，如果一种模式的推动简单的来说是升级或者说是局部变化，不涉及到科技和资本壁垒，那就只有一个字：快。因这只是种战术的变化而不是战略的变化。

从体系内到体系外，但凡是涉及到战术层面的变化（我所说的战术指的是整个市场而不是对于集团来说的），都需要威权先行，沟通协调固然好，但即浪费时间资源也浪费团体精力。故而需要一个会议一个考核，一个会议领导层沟通会，说明意图思维，一个考核，一个表格一张工资处罚奖励表。

管人理事 无为即大为

专业的人做专业的事，培训部的领导异常辛苦，俗话说的好-专业的人做专业的事、面对大杂烩怎么办。这里的人因其专业的多元化，更希望领导能够给予广阔的发挥展示空间和思考的时间，纵横驰骋于各个部门，而不是见各个部门的同事无论是同级别还是不同级别都让其内心深处有种感激之情，没有您我的工资就很看不过去的思维。其实，我个人觉得培训部作为一个组织架构或者说是一个企业核心单位，更应该是其核心中的核心。就我工作的市场来看业绩下滑，短期看是由于市场变化、展示布局变化等等市场原因，深层次来说是代理商对于自身团队综合素质弱化，信心不足才是核心点，故而培训和广告效均有其极为相似性。培训效应的惯性是一个长期性的，业绩的变化只是所有变化中的综合体现。

闭环检验 创新办法

这又让我回到了我的工作中去，我们每个月会做到2-3场区域性促销活动，每一次促销活动都是几家欢喜几家愁，面对活动失败的商场来说，大家一致的口径是市场不景气，同行竞争太激烈。然要我说，造成这种结果的不仅仅是这一个方面，今天我说的是培训，那就单从培训这块来说，这场活动的失败，我们团队系统有没有问题，如何打造的，我们店面形象看似布置的很不错，真的复合我们的店面形象系统吗，我们商场从开业至今有经历过店面4S打造吗？我们在打造完店面和我们的团队，我们采用了那些销售辅助工具和员工能力提升工具，在去看看没有主动营销点将的商场，又有哪些商场真正的采用和制定了目标管理工具，更别说如何分门别类管理客户，再自行制定客户管理系统工具了，面对这样的商场，我的区域客户完全具备的可以说没有或牵强的来说，也是屈指可数。更别说产品品项管理了，我区域的商场基本就是拍脑袋解释。记得我曾经找公司要全国产品畅销款，经销部竟然都没有数据，还要去生产部要我只能作罢。

在我看来，一场培训，要想取得效果，就离不开落地的检验和课件优化校正，在校正的过程中，我们不难发现，有很多问题点和课件呈现还有其巨大的优化和改进空间。

也只有建立了闭环校验，才有创新办法。作为一个组织架构-培训部，最大的亮点不就在于创新理念和校正吗？也只有这样，一个部门才能够不段的走向壮大，一个企业才能够不段的健康发展。

（以上仅为个人观点，不足之处敬请谅解和指正）