基于PBC的基层员工绩效管理体系研究

论文导读:：个人绩效承诺（PBC）是继承目标管理思想一种战略绩效管理工具，它使企业战略目标与员工目标达成一致，保证员工的工作支持企业发展。以M公司PBC实施的实例，探析个人绩效承诺的构建、实践步骤和绩效结果应用价值，为企业PBC绩效考核提供了实践指导。 论文关键词：PBC，绩效考核，人力资源管理 一 PBC的理论框架 个人绩效承诺（Personal Business Commitment， PBC）即工作目标，是建立在职位基础上的个人绩效承诺，最早是由IBM开始实践的一种战略绩效管理工具，实现了绩效管理过程通透化。后被国内海尔、华为等企业采用，取得了不错的考核效果。PBC由业务目标、员工管理目标和个人发展目标组成，业务目标是根据公司目标层层分解至员工的工作任务，员工管理目标是针对各直线经理设定的，主要培养其组织领导力，而个人发展目标，顾名思义，则是参考每位员工的业务目标，而设置其短期内的个人目标，相当于员工对企业做出的业绩承诺。 图1 PBC绩效管理过程 PBC绩效管理流程包括绩效目标设定、绩效辅导、绩效评估、结果反馈四个环节，且不断循环改进（图1所示）。个人绩效承诺与关键绩效指标一样人力资源管理，都是根据SMART原则而制定的，但是个人绩效承诺比KPI多了一项因素——承诺，能够激励员工努力工作，给员工带来更大的动力。 SMART原则即目标必须是具体的（Specific），不能是模棱两可的；必须是可度量的（Measurable），即可量化或可行为化，便于考核；必须是可实现的（Attainable），所设定的目标应避免过高过低，保证其难易度合理；必须是符合实际的（Realistic），目标要符合个人实际情况；必须具有时限性（Time-based），在一定期限内目标必须是可完成的。 二 M公司绩效考核现状 M公司是一家光子集成电路（PIC）器件、模块及子系统领先的研发商及垂直整合生产商，在光通信市场占领先地位。M公司全球总部设于美国，在美国、中国、欧洲和世界其他地方分都设有销售办事处，研发基地和生产基地设在深圳，目前又在武汉设立研发基地，M公司的产品包括宽线模块、器件与子系统，其绝大多数产品都通过了ISO9001：2000认证，其主要客户包括有华为、中兴、ADVA、阿尔卡特朗讯、思科、诺基亚和西门子等国际知名企业，其中华为为该公司主要客户，就M公司2010年销售额，华为就占了48%，因此华为采购量变动影响着M公司的生产与销售。 M公司的绩效考核体系存在以下问题： 1)缺乏对绩效考核的重视，考核流于形式 M公司虽然属于外企，但是人力资源部门在该公司的地位并未受到重视，财务部、研发部和供应链相关部门在企业内部是最受重视的，对绩效考核工作不够重视，致使考核流于形式。 2)绩效考核定位模糊 M公司所实施的绩效评估仅仅是通过绩效评估来评价员工的工作情况，提高公司的管理约束力和威慑力人力资源管理，保证员工努力工作，至少不犯错，并将考核结果作为拉开薪资水平的依据怎么写论文。 3)绩效考核指标体系缺乏科学性 由于M公司绩效考核缺乏明确的定位，导致绩效考核指标体系缺乏战略牵引和岗位分析。除此之外，绩效考核指标缺乏科学性还表现在，考核指标不够具体，繁琐且不易操作，容易受主观判断影响。 三 改进的思路与方案 基层员工在公司中多扮演执行任务的角色。考核内容不仅要紧贴公司发展战略，而且还需方便在短期内进行考核，做到让员工心服口服。根据已确定的员工个人级KPI，基层员工经与上级或项目负责人充分沟通后，共同协商获同意后签署PBC。 3.1 基层员工PBC制定 依据所设定的KPI指标体系，基层员工与其直接上级或相关项目负责人在考核初期进行沟通，就绩效目标或主要应负责任进行协商，制定并签署自己的个人绩效承诺，使KPI与PBC有机地结合起来。个人绩效承诺目标不仅来源于其所在的部门目标和其职位应负责任，还来自于其跨部门团队或业务流程的最终目标。这样促进了员工的个人工作目标与整个部门的工作目标，整个公司的战略目标紧密结合。 制定PBC是一个双向沟通的过程。不同的工作人员对同一个目标可能会存在不同的理解，双向沟通确保基层员工充分理解管理高层对工作目标的定义，因此只有通过共同协商，才能制定最合适的个人绩效目标。另外不同的考核周期，所设置的个人绩效承诺也不一样。参照华为的PBC绩效考核理念，M公司中基层员工PBC应按照“力争取胜、快速执行、团队精神”的思想来制定，即以解决问题为原则，以实际行动为出发，以团队利益为导向。表3给出了PBC制作模板。 表1 PBC的制作模板

姓名

工号

岗位

部门

1、目标结果承诺（需要做什么以支持部门目标的达成））

现阶段部门KPI、项目组主要目标、本职位应负责任

2、执行措施承诺（如何做以达成目标结果承诺））

目标

考核标准

完成时限

所需资源

重要性级别

授权级别

目标1

实施步骤

目标2

实施步骤

目标3

实施步骤

3、团队合作承诺（双方需做什么以实现团队目标）

为团队工作提供的支持

主管需要提供那些帮助

需遵守的部门制度

3.2 PBC绩效辅导 PBC绩效辅导是直线上级辅导员工共同达成个人绩效承诺的过程，是上下级双向沟通的过程，也是收集和记录员工工作行为和表现的过程。通过对员工进行辅导人力资源管理，可以帮助员工更清楚的理解目标，为员工在实现个人绩效承诺的过程中提供帮助。 M公司的PBC绩效辅导总共有以下几个特点： 1)动态调整PBC：部门主管在对下属的工作活动进行追踪时，如发现PBC设置不当， 或不可行等问题，应根据实际情况对目标进行必要的调整。 2)提供工作指导：向员工伸以援手或提供建设性的建议，帮助其克服困难，并避免其 走弯路，花费不必要的时间和精力。 3)激励员工：无论是做自己喜欢的工作的喜悦感，还是在工作时得到上司的关心或赞 赏，对员工来说都是一种激励。 3.3 PBC绩效考核 不同岗位和不同考核期的员工，考核期和对其进行考评的责任者也不同。基层员工的工作期较短，时效性比较强，宜短期内进行考核，因此对基层员工实行周度和月度PBC绩效考核怎么写论文。员工的各级管理者、绩效评估者和员工共同承担考核责任，基层员工PBC绩效考核责任关系表如表2所示 首先由员工在考核表中填写自己的PBC履行情况，再由考核责任者向各绩效评估者征求PBC考核意见。负责绩效评估的相关人员根据考核对象在业务中的PBC达成情况和考核等级，在评估表内填入考核意见，并提供客观事实。考核责任者综合收集到的评估信息，在尊重项目组的评价意见前提下，对照被考核员工的个人绩效承诺和岗位应负职责，做出客观、公正的评价，并对评估结果的公正合理性负责。一级考核者对员工做出绩效评价后，将评估结果交由二级考核者复核，即考核复核者。对绩效考核结果进行第二次审查有助于保证不同的考核责任者之间的一致性，若考核复核者对评估结果有异议，应在与考核责任者充分沟通协商的基础上修正考评结果。 表2 绩效考核责任关系表

考核者

员工

绩效评估者

考核责任者

考核复核者

接受周PBC考核的员工

无

直接上级

部门经理

接受月PBC绩效考核，但没有参加跨部门团队的员工

（可选或无）

直接上级

上级的上级，最高是一级部门负责人

接受月PBC考核人力资源管理，且有参加跨部门团队的员工

全职在1个项目

项目负责人

业务部门接口人

直接上级/部门负责人

上级的上级，最高是一级部门负责人

分阶段全职在多个项目

各项目负责人

直接上级/部门负责人

上级的上级，最高是一级部门负责人

同时在多个项目兼职

各项目主管/

直接上级

直接上级/部门负责人

上级的上级，最高是一级部门负责人

3.4 PBC绩效反馈 绩效评估的目的是以提高员工的绩效水平来提高企业的绩效水平。PBC绩效反馈的效果在很大程度上决定着这一目的能否实现。评估结果经考核复核者同意后，经过充分准备，考核责任者就绩效评估结果与员工进行正式的沟通反馈。在沟通过程中，既要肯定员工的工作成绩，也要指出员工的不足和提供改进的建议，并共同制定下阶段的个人绩效承诺。 保证绩效反馈顺利进行需遵守以下三点： 1)面谈时间：面谈时间应是不妨碍员工工作的，以防止在沟通过程中员工不专心或不 耐烦，引起冲突。 2)面谈场所：面谈场所应是安静的，至少是不受打扰的，这样可以保证员工在面谈过 程中，尽量保持心情舒畅，理性的接受评估结果。 3)面谈资料：面谈资料记录了与员工绩效有关的重要讨论和重要事件，能够使得直接 上级与员工之间的绩效沟通变得更为轻松。 4)面谈技巧：善于用提问方式鼓励员工发言，不要轻易打断员工的谈话等面谈技巧， 促进考核者与被考核者之间的沟通。 三 考核结果的广泛应用 3.1用于薪酬的分配和调整 为了强调薪酬的公平性并发挥薪酬的激励作用，把刚性较强的薪资结构转化为中高度弹性的、灵活的薪资结构绩效考核结果的应用以绩效奖金的方式体现，将绩效资金按时间段分为月度绩效奖金和年度绩效奖金。月度绩效奖金以月度工资百分比的形式体现绩效考核等级与月度绩效奖金关系。月度绩效奖金的设置有利于对员工形成短期激励，以绩效优劣为依据拉开员工之间的收入差距。年度绩效奖金采用奖金包形式实施，对员工形成长期激励。 3.2 用于晋升管理和岗位调配 绩效考核结果为职位的变动提供一定的信息，管理者根据考核结果及时进行调整和改变，以适应公司和员工的发展要求。通过长期的、连续的考核结果，管理者可以判断员工的真实潜能和职业倾向。根据员工的绩效特点，公司会给予员工在表现突出的方面承担更多的责任怎么写论文。对于表现不好的方面，管理者通过职位调换安排员工到更加适合其的岗位。对考核成绩持续优秀的员工，除了授予物质上的奖励人力资源管理，还通过升职、换岗等方式给其提供更多机会，让其承担更多责任。另外人力资源部对考核等级在良好及以上、有发展潜力的中层管理者进行职务升迁，或作为公司高层领导的后备人才。 3.3用于员工的培训发展 绩效考核能够清楚地反映员工的工作现状，可以了解被考核人在哪些方面的存在不足和知识缺陷，及由此产生的培训需求，管理者针对这些需求，制订切实可行的培训计划。公司主要通过内部培训和外出参观学习等方式，提高员工的职业技能与职业素养。公司内部有定期的培训，有职能技能方面的，也有管理技能等其它方面的培训。外部则有为骨干员工提供赴美留学，或是到公司总部学习。 3.4用于末位调岗 考核结果对于考核成绩技术不理想的员工有激励作用。若是经过绩效辅导，但是仍没有实质改进的员工，管理者会考虑予以调岗，转至相对较低的岗位。M公司会给降级的员工一定时间来提升自己。这类员工会因意识到将会被淘汰的危机感，而努力提升自己，使自己能够达到企业对知识技能，行为态度的要求。