简论电力企业绩效管理现状及提升策略分析

论文摘要：绩效管理作为人力资源管理中重要的一部分，其重要性已经被电力企业所接受。绩效管理对于提升电力企业的竞争性具有巨大的推动力。为尽快适应电力体制改革，需充分发挥绩效管理在电力企业人力资源管理中的战略作用。从电力企业角度出发，分析绩效管理中存在的问题，并提出相应的提升策略。

论文关键词：电力企业；绩效管理；提升策略

随着以“打破垄断，以竞争、优化配置、提高效率”为目的的电力体制改革不断深入，电力企业面临着新的市场环境和激烈的竞争。为了提高电力企业的竞争实力，适应电力体制改革，需要充分发挥人力资源管理的作用。绩效管理作为企业战略管理的重要手段和现代人力资源管理的有机组成部分，对于提升企业的竞争力具有巨大的推动作用，可以有效帮助电力企业实施战略目标。我国电力企业的绩效管理还处于起步阶段，在绩效管理中仍存在诸多问题，因此必须进一步优化绩效管理，从而提升企业绩效。

在我国，电力企业多数属于国家控股的国有企业，长期处于垄断经营的状态，在资金来源、人员配置、物资调配等方面具有天然的优势。这种生产经营模式为我国电力企业的发展提供了物质和政策保证，但也引发了电力企业人才流动机制差、资源利用率低等问题。

一、我国电力企业绩效管理存在的问题

有效、合理的绩效管理不仅能帮助电力企业实现短期经营目标，更有助于提高企业的核心竞争能力。但是我国电力企业绩效并不理想，绩效管理水平有待进一步提升，主要表现在：

1.绩效考核压力不足，员工消极对待

电力企业实施绩效管理的过程中，大部分员工甚至有些管理者存在抵触情绪，普遍认为绩效考核是浪费时间，认为绩效考核不公正，不能真实反映员工实际的工作绩效状况，考核的结果也很难有效运用，实际用途不大，对绩效考核抱着不认可的态度，使得企业的绩效管理在实施过程中很难取得预期的效果。同时，由于电力企业长期垄断经营形成的职业优越感，使电力企业整体的绩效压力不足。部分企业负责人虽然强调绩效管理的重要性，但却很难严肃、科学地对待绩效管理，没有将绩效管理责任、任务向下层传递，导致各层管理人员不能真正领悟绩效管理的真谛，不清楚绩效管理与个人业绩、企业绩效的利害关系，导致干部员工对于绩效考核有抵触情绪，以致降低了绩效管理的执行效果[5]。

2.绩效考核流于形式，为了考核而考核

绩效考核的核心价值在于通过系统的方法来测量、评定员工的工作行为和工作效果，改善工作表现，在实现企业目标的同时，提高员工的满意度、成就感，最终达到企业和个人发展的双赢。但在现实中，一些电力企业的领导人除对以“选拔”干部为目的的考核较为重视外，对员工的绩效、能力考核并不重视。很多中层领导干部认为考核只是人事或人力资源部门的例行工作罢了，与其他人事工作、其他业务部门没有什么联系，更与企业效益与发展不沾边。所以造成考核不负责任，走过场，考核者要么怕得罪人搞平均主义，要么因个人好恶而造成考评结果差距悬殊，把考核当作差事来应付。

3.把绩效考核等同于绩效管理

完整的绩效管理体系包含设定绩效目标、记录工作表现、实施绩效考评、考核结果合理运用、考核结果反馈、绩效改进提升等环节。绩效考核只是绩效管理系统计划、执行、考核、反馈环节中的一环，如果只看绩效考核而忽略对绩效管理过程的控制，只看重单向的考评不注重考核者与被考核者的互动，只看重分数不注重综合评价，只看重结果不注重反馈与改进，这样的考核是没有意义的。电力企业大多数仅仅凭考核打分结果作为员工业绩的全面评价，没有在与员工双向沟通中推行绩效考核，没有将员工个人目标与组织发展目标相结合，没有形成系统的考核体系。

4.简单地把绩效考核作为一种奖惩手段

目前，大多数电力企业在签定目标责任书时，把绩效奖金发放与绩效考核挂钩写进了条款内，但在实际操作中，员工绩效奖金的确定并没有真正和个人实际绩效、能力贡献挂钩，而是单凭考核者的印象，甚至采用平均主义，或者人为地分为优、中、差等级分配，没有真正发挥其激励作用。同样在岗位岗级调整、员工任免方面也没考虑个人绩效贡献。更有甚者，把绩效考核和企业惩罚制度划等号，认为绩效考核就是末位淘汰、惩罚不合格的员工。

5.绩效考核指标体系缺乏有效性与科学性

目前，由于考核标准不统一、考核项目设置不严谨、考核主导者主观性太强等因素，电力企业绩效考核指标设置主要存在两种问题：第一，绩效目标设计不全面，过于关注短期目标，缺乏对长远目标的考量。使得各部门过于关注近期业绩的提升，忽略影响企业长期竞争优势的员工培训、能力提升等。第二，绩效标准设置缺乏统一的标准，过于注重表面的业绩工作，不能公平、合理地衡量工作质量。一方面，对业务人员的绩效考核指标过于繁多，执行难度较大，过于注重可量化，对于不可量化的工作却采取回避措施，使业务人员消极对待绩效考核。另一方面，对于管理人员的考核，多是定性考核，过于形式化，指标可衡量性较差，与被考核者实际工作态度、工作能力、贡献关联度不大。

6.外来和尚好念经的观念普遍存在

当前，很多的所谓专家学者、半路出家的培训讲师等，要么大力推行前沿的平衡记分卡、关键绩效指标考核法等，要么照搬美欧世界500强企业现成的绩效考核方法。在对各电力企业领导干部、中层干部进行培训时，照搬照抄地灌输，使得企业管理者认为国外500强企业的管理各个环节都是完善的，其所运用的绩效管理方法肯定也是优秀的，于是便花重金照搬回来施行。然而，理念虽然是先进的，但是电力企业的管理现实是相对落后的，理论与实际无法有效结合，最后造成考核无法推行。

二、电力企业绩效管理工作的提升策略

绩效管理是实现员工个人绩效与企业整体绩效提升、科学发展的有效手段。电力企业要提高管理水平，实施有效的绩效管理，必须高度重视，建立科学有效的考核体系，全过程做好绩效管理，让绩效管理成为提升企业整体绩效和员工个人绩效的助推器。

1.提高企业管理者的绩效意识，健全绩效管理组织体系

绩效管理工作的首要任务是转变企业管理者的观念，绩效考核的最终目的是帮助员工改善绩效，进而使管理者、员工和企业共同发展。因此，必须坚持绩效考核致力于绩效提升这一根本目的，在这个认识前提的基础上，对电力企业管理者进行培训，促使其转变观念，正确认识绩效管理的作用，树立“绩效管理人人有责”的思想，建立系统的绩效管理理念，促使各级管理者真正承担起绩效管理相应的责任，正确推行绩效管理。 建立绩效管理统一的领导机构，建立由企业主要或分管领导牵头、绩效管理主管部门负责、其他各部门主要负责人参与的绩效管理委员会，以提高绩效管理的专业性和权威性。主要职责是统一研究制定企业绩效管理政策和制度、统一部署和处理绩效考核中的重大问题、统一研究推动考核结果的合理运用、处理考核结果申诉，以及督促各部门、各单位管理者承担绩效管理职责、分解考核目标与任务、深入推进绩效管理工作。

2.建立目标明确的绩效管理计划

绩效计划应对执行绩效管理做出明确、细致的规划，保证每个环节都有人负责，保证整个绩效管理过程是可以追踪和衡量的。分清组织负责绩效管理的部门，各部门、各层次管理人员在绩效管理中的角色；同时，根据不同的部门或业务，设置不同绩效考核目标、指标体系、考评周期、考评方式等，把整个绩效管理定义得非常清楚。

3.建立科学、合理的绩效管理指标体系

根据电力企业的管理特点、业务特点，应该建立“企业、部门、个人”三位一体的电力企业绩效考核指标体系，尽量做到科学、合理。绩效指标的选择必须体现个性化管理，要针对不同类型的部门或岗位，选择相应类型的绩效考核指标体系。绩效考核指标应兼顾短期目标与长期目标，定量指标可以根据企业总体目标层层分解，定性指标则必须在上下级充分沟通的情况下制定。同时，考核指标的设计一定要考虑被考核者的工作负荷，标准要合理、适度，不宜过高，太难达到就打击了员工的积极性；也不宜过低，太容易做到就没有激励作用，不利于员工清楚认识自己，不利于促使其提高能力和水平。

在制定指标体系前，首先要明确考核内容，包括本部门、本岗位的工作内容，更应反映全局的发展战略和工作要求，要把企业绩效、部门绩效和个人绩效联动起来，综合考核。其次要建立起完善的岗位工作标准体系，制定各岗位关键胜任力指标模型，根据岗位标准与胜任力模型建立考核指标，使指标、标准设计更加合理、科学。

4.建立程序完备、方式优化的绩效考核制度

第一，强化绩效考核的过程控制。过程控制的重点是沟通、监督和指导三个环节，绩效沟通在于改善考评者与被考评者之间的关系。制定绩效目标时，管理者和员工要充分沟通，双方达成一致，共同确定；实施绩效计划时，部门负责人应就绩效计划的内容与员工保持沟通，进行有效地监督，了解和掌握下属的工作态度、进度和质量，提出改进建议与意见，辅导其提高能力，提升业绩。第二，要选择合理的考核周期。工作业绩一般短期内要取得效果，工作态度往往直接影响到工作业绩指标，因此业绩类、工作表现类指标评价周期应注重短期；工作能力不是短期内可提高的，其评估周期应以半年或年度作为评价周期。在类别上，对中高层管理人员、科研人员、管理人员、业务或技术技能人员等要设置不同的评价周期。要综合根据目标达成的期限、工作的难易程度等，确定适宜于各级、各类人员的考核周期。第三，实行全方位绩效评估。绩效评价是绩效管理的核心环节，应该全方位、多方式进行评估。全方位评价是由被评估者自己、直接上司、下属、同事等评价主体实施全面评估。设定各评价主体的权重，直接上司对被考评者承担直接领导、管理与监督责任，因此其考评权重一般在50%至70%；下属考评权重一般20%左右，同级考评、自我考评的权重一般各控制在10%左右为宜。评估方式可采取评分、民主测评、个别谈话、调查等多种方式相结合。第四，强化绩效反馈机制。绩效反馈是绩效考核周期非常重要的环节、也是最后的环节，绩效面谈是绩效反馈的主要方式。绩效面谈不只是告诉员工考评结果，更重要的是告诉员工为什么会产生这种水平的绩效、应该如何避免出现低的绩效，以及员工个人在态度、能力、工作方式等方面需要改进。同时，通过面谈，双方对下一考核阶段的绩效目标进行规划、达成一致，使绩效管理的过程形成一个不断改善、提高的良性循环。

5.建立权威、公平的绩效考核评估体系

为了使绩效评估工作更为客观、公平、公正、透明，需在绩效管理委员会的统一领导下，建立权威的绩效考核评审制度和公平的员工申诉制度。绩效考核评审制度，主要用于督促各部门、各单位主管领导有效地组织绩效考评工作，分析解决绩效考评中普遍存在的主要问题，保证绩效考评的公平性；并对绩效考核的实施过程进行监督、事中及事后评估，对绩效考评的效度、信度以及科学性、合理性等进行评估，以期改进工作。员工申诉系统可确保员工对自己所得到的绩效评价结果有不同意见，可以在一定时间内通过一定的程序提出申诉，谋求合理的解决，同时也可以督促考评者真实、客观、合理、公平地进行考评。

6.逐步建立起个人职业发展规划

要坚持“以人为本”的管理思想，将员工个人职业发展规划与个人绩效管理紧密联系起来，真正实现“事业留人，感情留人，制度留人”。在绩效评估的基础上，企业应该根据员工的发展潜力、专业特长、能力优势等，规划员工的职业发展，把个人的职业发展规划与企业的发展战略目标结合起来，员工才会真正把企业当作是实现个人理想、价值的舞台，充分地调动主观能动性。

三、结束语

有效的绩效管理不仅可以提高企业的运行效率、增强员工的职业素质，还可以达到企业战略目标和员工职业规划的双重实现，绩效管理体系的可行性对于企业整合人力资源具有重要意义。电力企业应该以先进、科学的绩效管理理念为基础，通过建立绩效管理的长效机制，实现电力企业绩效管理的制度化、规范化和科学化。通过有效的绩效管理，推动电力企业人力资源和管理体制的转型，促进员工与企业的共同进步，从而促进电力企业长远发展目标的实现。