论企业绩效考评工作存在的问题及对策

摘要：文章简单分析了企业绩效考评工作存在的问题，针对提出的问题，提出了解决的对策。

关键词：企业；绩效考评；员工考评表

绩效考评的概念，从内涵上说就是对人与事进行评价，即对人用其工作状况进行评价，对人的工作结果，要通过评价体现人在组织中的相对价值或贡献程度。从外延上说，就是有目的、有组织地对日常工作中的人进行观察、记录、分析和评价。它包括3层含义，一是从企业经营目标出发进行评价，并使评价以及评价之后的人事待遇管理有助于企业经营目标的实现；二是作为人事管理系统的组成部分，运用一套系统的制度性规范、程序和方法进行评价；三是对组织成员在日常工作中所显示出来的工作能力、工作态度和工作成绩，进行以事实为依据的评价。

1绩效考评的目的与作用

(1)绩效考评的目的：①考核员工工作绩效；②建立公司有效的绩效考评制度、程序和方法；③达成公司全体员工，特别是管理人员对绩效考评的认同、理解和操作的熟知；④绩效考评制度的促进；⑤公司整体工作绩效的改善和提升。

(2)绩效考评作用。对于公司来说，绩效考评可以促进以下方面的作用：①绩效改进。根据绩效考评的结果，制定绩效改进计划，对员工实行有针对性的指导，改善和提高员工的工作绩效；②员工培训。管理者以及培训工作负责人，在进行培训需要分析时，应把人事考核的结果作为员工是否需要培训，培训什么的主要依据；③激励。对考核结果优异者或突出者，给予一定的奖励。在决定每年一度的奖励时，绩效考评的结果是重要的依据；④人事调整。人事调整必须严格与人事考核的结果结合起来，各类企业根据自身情况，制定相应的升迁基准和等级；⑤薪酬调整；⑥将工作成果与目标比较，考察员工工作绩效如何；⑦员工之间的绩效比较。

对主管来说：①帮助下属建立职业工作关系；②借以阐述主管对下属的期望；③了解下属对其职责与目标任务的看法；④取得下属对主管、对公司的看法和建议；⑤提供主管向下属解释薪酬处理等人事决策的机会；⑥共同探讨员工的培训和开发的需求及行动计划。

对员工来说：①加深了解自己的职责和目标；②成就和能力获得上司的赏识；③获得说明困难和解释误会的机会；④了解与自己有关的各项政策的推行情况；⑤了解自己在公司的发展前程；⑥在对自己有影响的工作评估过程中获得参与感。

2企业绩效考评工作存在的问题

绩效考核工作计划是人力资源部制定绩效考评的办法，发放绩效考评表。员工以本人的实绩与行为事实为依据，填写个人工作总结。直接主管以员工的实绩与行为事实为依据，给予员工优秀、称职、基本称职、不称职4个等级的评价。考评内容为：

(1)政治素质、职业道德。认真贯彻执行党的路线方针政策和上级的决定，树立正确的世界观、人生观、价值观；坚决履行交通行业“职业道德规范”，做到爱岗敬业、勤奋工作、企荣我荣，奉献社会。

(2)出勤情况。遵守本单位考勤制度，积极参加各项集体活动，按时参加各项会议。无迟到、早退和旷工情况。

(3)工作态度。服从主管领导的工作安排，工作积极主动，认真细致，工作态度端正，并能主动及时向主管领导汇报工作情况，钻研业务、勤于思考，为改善和提高工作效率出点子提建议。爱护公物、无丢失和人为损坏现象。

(4)工作数量。圆满完成主管领导交派的工作量和各项任务。

(5)工作质量。按照国家法律法规标准、公司规章制度、岗位职责和主管领导的要求高标准做好各项工作。

(5)工作效率和效益。按时完成主管领导交派的各项工作和岗位职责要求的工作，没有浪费问题，能够增收节支、勤俭办事。考核完毕后，将年度绩效考核表和年度考评汇总表一并报人力资源部。

可是在实施过程中存在以下问题：①各部门的考核者乐于充当好好先生，应付了事，大大有悖于绩效考核的初衷；②在考核过程中，公司员工缺少参与的积极性。抵触情绪很强，不少员工甚至质疑：是否绩效考核就是通过反复地填表、交表来挑员工的毛病；③推行过程中往往又因为得不到高层的足够支持而阻力重重；④由于平均主义的思想残余还十分严重，因而考评结果的使用力度不大，缺乏吸引力。或者，由于配套机制的缺乏，诸如岗位目标责任制、能上能下制度、奖惩制度等尚不完善，导致在实践中对考评结果的使用即使“有心”但却奈何“无力”。从而没有让考评结果充分发挥效用；⑤被考核者认为年年都是那套考核方式，没有新意，失去积极性，只不过是领导布置的事情，不得不应付，所以考评只是走过场。没有从根本上发挥作用；⑥尽管考核的方案中明确地说考核与人事的升迁、工资的升降等方面挂钩，但最后的结果总是不了了之，没有任何下文；⑦另外，考核过程和结果的公正性难以保证，大多数员工对于考核的结果都心怀不满、怨声四起，同事的关系也往往因考核而变得紧张，不利于公司的日常工作开展。

3提高企业绩效考评工作的对策

为了切实保证企业绩效管理制度和管理系统的有效性和可行性，必须采取“抓住两头，吃透中间”的策略，其具体办法是：

3.1获得高层领导的全面支持

实践证明，没有企业高层领导的支持，企业绩效考评工作将寸步难行。高层领导必须对企业绩效考评的制度以及支持系统有充分的理性认识，他们愿意将这套系统推广到企业中，并为之投入足够的人力、物力、财力。绩效考评的设计者应当通过正式的渠道，采用简要概括的方式，向高层阐述本套系统的优势，以及实施中可能遇到的障碍和问题，以期获得企业领导层的全面支持和帮助，同时也希望他们能身体力行，模范地遵守和执行绩效考评的各种规范和程序。

3.2赢得一般员工的理解和认同

企业的一般员工是绩效考评的基本对象，绩效考评对他们来说是一种压力，他们可能以消极的态度完成上级交办的工作，或者上下级、同事之间缺乏有效的监督和竞争意识。但是，一旦新的绩效考评系统建立之后，员工就需要有更多的投入和更多的关注，才能取得较好的业绩。因此，管理者必须借用各种各样的方式方法，使员工对绩效管理的重要性和必要性，特别是对自己今后职业生涯的发展所具有的积极作用，有深入的认识和理解，并在思想观念上达成一定的共识，提高员工参与绩效考评的积极性和主观能动性。为了提高员工的参与意识，应当吸收员工的代表，参与绩效考评和系统的规划与设计的全过程，使他们对绩效考评制度有更加全面深入的理解和认同。

3.3寻求中间各层管理人员的全心投入

企业中各个层次的管理人员是绩效管理活动的中坚力量，他们既是被考评人，同时也是考评者。中层管理人员的作用发挥的如何，直接关系到绩效考评活动的质量和效果。如果抓住了“企业领导层”和“一般员工”的“两头”，只是解决了问题的一半，只是为推进绩效考评体系提供了良好的前提和坚实基础。更重要的一半是“吃透”中间，不仅要使考评者对绩效考评制度和运行体系的贯彻实施充满信心，还要使他们掌握绩效考评的技术技巧，全心全意地投入到企业的绩效管理活动中去。要“吃透中间”就要加大绩效培训与开发的力度，端正中层主管的认识，提高他们的管理水平，使每个中层主管都成为积极的有效的考评者。

3.4绩效考核各种偏误的防止

为了有效避免和解决各种可能出现的误差和偏颇，以及其他方面不利的情况和问题，应注意采取以下各种必要的措施：

(1)在绩效面谈中，应当做到以行为为导向，以事实为依据，以制度为准绳，以诱导为手段，本着实事求是、以理服人的态度，克服轻视下属等错误观念，与下属进行沟通交流。

(2)在绩效考评中，一定将过去的、当前的以及今后可能达到的目标适当区分开，将近期绩效考评的目标与远期开发目标严格区分开。如果主管要解决对近期绩效目标的考评，为实施奖励方案提供依据，就应当进行一次针对绩效目标的面谈，使上下级之间就事论事，不必言及其他；如果主管要实现开发的目标，应另外组织一次查找差距和不足的面谈，帮助下属制定出切实可行的绩效改进计划。采用具体问题具体分析的策略，有利于分散下属思想上的种种顾虑，“放下包袱、开动机器、轻装上阵”。

(3)适当下放权限，鼓励下属参与。在绩效管理的各个阶段，上级主管一定要简化程序适当下放权限，比如，将由原来的主管负责记录下属的工作成果，改为由下属自己记录。采用放权的办法有3点好处，首先，增强了下属的参与意识和工作的责任感；其次，减轻了上级主管的工作负担和压力，使其有更多的精力去抓大事；最后，由于员工有了一定的支配权，明显减弱和降低了不必要的自我保护的戒备心理。

(4)在可能出现的各种各样的问题中，绝大多数是因考评者引起的，考评者自身的素质和绩效管理水平，对绩效考评工作的影响很大。因此，企业单位必须重视对考评人员的培养训练，定期总结考评的经验并进行专门的系统性培训，使他们不断地增长绩效考评及其各种相关的管理理论知识，掌握绩效考评的各种方法，具有实际运作的操作技能，能独立地调整、处理绩效考评中出现的偏误和问题。

3.5普通员工绩效考评表的内容举例

填表说明：①填报人客观、公正地评价员工工作表现；②本表将作为员工转正、劳务合同续签、职位变更、提薪及其他人事变动的主要参考资料，本表完成后由人力资源部统一存档；③填报人对本考核项目如有疑问，请向人力资源部咨询。

测评表权数：得分：综合分：

文字说明：

被评者在工作中的主要优点和缺点：

4结束语

绩效考评作为一项基础管理，不但具有深奥的理论性，还具有很强的实践性和丰富的艺术性，在企业构建一套绩效管理系统，使其充分发挥其功能和作用，为企业的发展壮大奉献自己的绵薄力量。