绩效考评，想说爱你不容易

我们也知道，绩效考评，是企业现代人力资源管理的重要内容，更是企业管理的一个有效激励手段。运用得恰当的绩效考评，对提高组织的工作效率、增加公司凝聚力、促进团队合作精神、鼓舞士气等方面均有着不可估量的作用，而开展绩效考评工作，绝不是浪费你的时间和人力，更不是浪费你的财富和金钱，相反，它是让你和你的员工圆满完成工作的前提投资。

然而，到目前为止，一些企业在绩效考评方面虽然做了大量的准备，也曾信誓旦旦，要让绩效考评工作有效促进组织发展，但是，一段时间过去了，绩效考评工作仍然还仅仅停留在一个较为初步的阶段；有的也只是亦步亦趋地做着一些表面上的工作，并没有真正深入到绩效考评的核心部份；还有的倒是踏踏实实地做了绩效考核工作，但是却片面地将绩效评价工作丢之脑后，或者说只是象征性地走走过场，并没有真正地重视，深入地研究、有效地开展绩效评价工作。

从严格意义上来说，这都不能算做真正的绩效考评，没有真正起到绩效考评的激励作用。我们认为，运用恰当的绩效考评，会让公司受用无穷，但是，运用得不恰当的绩效考评，它不仅不能对员工起到激励，不仅不能对公司发展起到促进，相反，它可能扰乱了组织军心，有损员工的工作积极性，影响员工对工作的全情投入，阻碍组织的发展。

让我们来看这样一个案例：小A和小B差不多同时到国内一家知名企业工作，两人都有一定的能力和特长，小B所从事的工作比较单一，是自己喜欢从事的岗位，公司领导也较为重视，小B在工作上游刃有余，能很快地就将领导安排的工作在工作时间内完成，且人际关系也处得很不错，因此小B很得公司领导赏识，认为其工作效率很高。而小A所从事的工作就较为琐碎，既不是小A喜欢从事的岗位，也不大为公司领导所重视，但却是必不可少的，因为工作又多又杂，尽管小A非常努力地工作，也偶有不能按期完成的情况发生，小A为此很郁闷，在团队中人际关系也处得不如小B，小A工作做好了，大家觉得理所当然，如果稍做得不够，大家则立刻表示出了不满，虽然小A在工作中却表现了较好的策划组织及不错的人力资源管理能力，但在考核时，小A得分总比小B低，一些小B能享受的待遇小A就享受不到，公司也未与小A进行沟通，于是小A总有一种失落感，很想改而从事自己喜欢的人事工作，并保证一定会让人事工作在现有的基础上提高一个层次，虽然小A与小B一样都很得本部门领导认可，小B得到升迁，但因不得公司领导赏识，尽管部门领导提议，小A却连换岗也始终不能如愿，于是小A更感失败，失落积少成多，终于一触即发，在部门领导多次挽留的情况下小A毅然选择了离开公司。

从以上案例，我们不难看出，该公司的绩效考评机制并没有真正起到应有的作用，它只是片面地为考核而考核，而未重视绩效考评除了有控制工作过程、提供奖惩标准的作用外，它更重要的是沟通、激励、人力资源开发作用。上例中，小A业绩虽然完成得不如小B好，但是其工作标准是不一样的，不能因小A的业绩完成得不好就否定小A的工作能力，小B虽然在本岗位上表现了不错的工作能力，但不能说小B就能胜任所有的岗位，要知道，尺有所短，寸有所长，每个人都有他优秀的地方，也有不足的地方，不能因为这个人一方面表现优秀，就说明他样样都优秀，也不能因为一个人某一方面不足，就全盘否定他，认为他毫无用处。绩效考评的一个重要原则之一，就是要从中发现员工各方面的长处与不足，将之放到能发挥其特长的岗位，有效做到人尽其才，这样，既让员工发挥了才能，找到工作中的成就感，又能让公司尽可能地利用现有资源，不必到处招聘人员而减少不必要的时间及精力，也只有这样，才能有效达到考评效果，发挥绩效考评应有的作用，否则，考不如不考，评不如不评。

说了这么多，是不是绩效考评真的就成了不可逾越的鸿沟，真的就让人谈虎色变呢？答案当然是否定的。喜欢看武侠小说的人都知道，练硬气功的人，都会有一个致命的命门，就算是一个三岁孩童，只要轻轻地在其命门上一击，也能破了他的功，要了他的命。同样道理，绩效考评也有其命门所在，只要找准了，你大可以放手一击，则绩效考评自然就服服帖帖地为你所用，你也可以借绩效考评之虎威，闪展腾挪，大展一番拳脚了。

那么，绩效考评命门何在？

一、 根据公司特点制定相应的考评体系

每个公司有每个公司的特殊性，不是所有的公司都可以照搬、共用一套绩效考评体系的，不同的公司应根据不同的考评要求，制定相应的符合公司特点的考评体系。比如，房地产企业其侧重点在购地、开发施工、销售（即购、产、销），其它都是为这一重点服务的，那么建立考评体系的重心也应相应地放在这一重点上；物业公司其侧重点在服务上，那么建立考评体系的重心理所当然地放在服务二字上，否则，建立的绩效考评体系将达不到为组织服务的作用。

二、 整体规划，明确考核的目的和内容

绩效考评，不是简单地说考就考，说评就评的，它必须有一个整体的规划，明确考核的目的和内容。如果考评是为升职而进行的，则除了考评员工的工作业绩外，还要考评员工的道德、领导能力、工作能力及个人性格等多方面因素，因此在制定考评内容时就应包含以上几方面的内容才可以，否则只是对工作业绩进行考评，将可能有失偏颇，最终升职的员工不一定就能适应新岗位工作。如果考评只是作为奖惩的依据，则可以只以工作业绩作为考核内容，工作完成得好，当然该奖，工作完成得不好，自然不该奖，这是天经地义、理所当然的事，员工也会对考评结果心服口服，不至于影响员工情绪，打击员工工作积极性。

三、 做好绩效考评的前期准备

聪明的将军总是不打无准备之仗。绩效考评亦然，在进行考评前，你不能操之过急，还务必要做好以下几点，否则，你可能会得不偿失，达不到考评的预期效果。

1、 选定绩效考评的标准。没有规矩，不成方圆，有了一个可以量化的标准，你才能使考评人与被考人都有一个明确的考核尺度，才不至于使考核发生太大的偏差。

2、 选定考评的方法。绩效考评的方法很多，诸如什么分级法、量表考评法、目标管理法、岗位绩效指数化法等等，每一考评方法，都有其优缺点，只有选取不同的考评方法，用各自的优点弥补相互的缺点，才能使考评的结果尽可能具有可信性。

3、 对考评人员进行培训。不是所有的考评人员都能无师自通，为了使考评的结果更公正，达到应有的目的，你还得对他们进行培训。

4、 收集考评所需的资料依据。任何考评，都必须有事实作为依据，才能有说服力，否则只凭感觉对员工进行评分，又如何让员工信服呢，也许连自己也不能说服吧。

四、 对考核结果进行分析评价，并与员工进行沟通

考核结束，并不等于考评结束，考核完成后，还必须对考核结果加以分析评价，对员工业绩的完成情况、员工个人的发展潜力、员工的个性其它方面的综合因素加以分析，以得出一个具体而又客观的评价，将考核的结果与考评的结果共同作为奖惩或晋升的依据。同时还得与员工进行有效的沟通，解答员工的疑问，使员工能明了自己的长处与不足，不至于有思想情绪。

五、 结合考评结果辅以相应的改进计划

考评结束后，还必须有相应的改进计划，如员工在沟通方面有不足，那则对员工的沟通技巧进行培训，以使员工得到有效提高，能更好地胜任工作；如员工更适合于做另一岗位的工作，则在适当的时机，对员工岗位进行调整，以做到人尽其才，有效发挥个人才能。如员工确实不能胜任该岗位，则可以考虑转岗或辞退等，尽可能使公司人力资源得到有效规划。

所以，绩效考评并不可怕，可怕的是你不敢去尝试，只要有效地掌握了绩效考评的命门，就能玩弄绩效考评于股掌，让绩效考评为你服务，为组织服务，到那时，你也大可不必哀叹：绩效考评，想说爱你不容易了。