浅论家族企业的人才选拔机制

摘要:我国的家族企业出现的比较晚，从改革开放至今大体经历了三个主要阶段。随着经济社会的发展，家族企业在现广泛使用的基于血缘关系等几类人才选拔机制方面还存在着诸多问题。家族企业也在努力完善自身的人才选拔机制，以适应环境更好的实现长远发展。

关键词:家族企业 人才选拔机制 胜任素质模型

关于家族企业，盖尔西克重点从所有权的角度给出了其定义。他认为不论企业是以家庭命名还是好几位亲属在企业的高层领导机构里，都不能由此确定某一企业是家族企业，能确定是家族企业的是家庭拥有所有权[1]。即判断一个企业为家族企业的主要依据是家庭成员拥有企业的所有权。在我国家族企业出现的时间还较短，但发展迅速。2005年民营经济在GDP中的比重约为49.7%，而家族企业占到民营经济的95%[2]。如今家族企业正处于成长的关键期，面对严峻复杂的内外环境以及其自身的特点，大部分家族企业面临着方方面面的问题，但最为突出的问题还在于人力资源管理方面。因此探讨一下如何处理好人力资源的管理问题以及如何建立一个完善的人才选拔机制对家族企业日后更好的发展具有重要意义。

1 家族企业的主要发展历程

家族企业作为一种独特的企业组织形式在世界范围内普遍的存在着。据克林·盖尔西克等人的研究，最保守的估计也认为由家庭所有或经营的企业在全世界企业中占65%至80%之间。世界500强企业中有40%由家庭所有或经营[3]。在我国，真正意义上的家族企业出现的时间比较短，其发展经历了一个复杂而又曲折的过程。发展至今，我国的家族企业主要经历了以下三阶段[4]:

第一阶段:1978年—1992年。1978年，全国个体工商业者以家庭为单位的经营迈出了中国家族企业发展的第一步。

这个时期家族企业的特点是:大多以家庭作坊的生产方式开始创业，全家动员是这一时期个体民营企业的特点，家族制成为普遍现象。由于长期处于短缺经济状态，国内市场求大于供，许多家族企业迅速赚到了第一桶金，完成了资本的原始积累。

第二阶段:1992年—1997年。这一时期，家族企业的特点是开始追求规模效应和行业的领导权，纷纷组建企业集团。这一高速时期也是家族企业内部加快洗牌的时期。由于发展过速，企业管理不善、多元化决策失误、人才结构失衡等许多问题开始爆发，一批家族企业遭遇了失败。

第三阶段:1997年至今。1997年，中共十五大把民营经济确定为国民经济的重要组成部分，家族企业进入理性发展的时期。这个时期的特点是开始进行产权分散化和管理制度的创新。同时随着西方思想的涌入与管理体系的逐步改善，家族企业的发展方向开始丰富多彩起来。

2 家族企业人才选拔机制现状

人才选拔机制作为企业人力资源管理中最重要的体系之一，其选拔的具体操作流程可以归纳为岗位需求分析、人员测评、人员甄选、人员培训四个主要方面。企业无论使用何种途径选拔人才，都是按照以上基本的操作流程进行的。经归纳，目前企业中广泛使用的人才选拔机制有以下几种:

(1)基于血缘关系的人才选拔机制

谈到家族企业在人才选拔机制方面的特点，最普遍的现象就是“任人唯亲”。由于家族企业的特性，企业拥有者注重的是自己的利益以及企业的稳定，因此在选拔人才时，企业拥有者尤其重视人才可信度，往往会按自己的意愿任用与自己有血缘关系的人。

由于人事和财务往往是企业最为重要的两方面，因此选拔亲属担任这一类的职务有利于保持自己的利益和企业的稳态。另外在企业作出重大决策时也有利于统一意见，提高决策效率。但是，选拔亲属担任主要职务很容易出现无法胜任职位要求的现象，从而妨碍企业的经营决策和正常运转，也容易使具有能力的外部人才受排挤而流失，对企业造成损害。因此，这种选拔机制可以说是一把“双刃剑”。

(2)基于职位的人才选拔机制

这是人才选拔的传统路径，方法与流程都比较完整，主要包括信息收集方法、数据处理工具、职位说明书生成等。该选拔模型以“职位”为核心，以被选拔者是否符合职位需求为标准。

该方法过于关注工作本身，使工作分析、人员选拔与选拔之后的绩效考核、团队激励等难以有机整合。随着“人”这一元素日益成为企业经营管理的核心，对人的内在素质，包括知识、技能、个性趋向、内驱力等因素与工作绩效之间的联系的研究日益深入，基于职位的人才选拔日渐暴露出它的不足。

(3)基于胜任力的人才选拔机制

胜任力与胜任素质的概念是哈佛大学的麦克里兰教授于1973年提出的。胜任力是指“能将某一工作中表现优异者与表现平平者区分开来的个人潜在的、深层次特征，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域的知识、认知或行为技能——任何可以被可靠测量或计数的，并且能显著区分优秀绩效者和一般绩效者的个体特征”[5]。简而言之，“胜任素质就是个体所具备的某种或某些浅在特征，这些特征与高绩效员工的工作表现具有高度的因果关系”[6]。

该选拔模型的核心理念是:把合适的人，在合适的时间，放在合适的位置。传统的人员选拔一般比较重视考察人员的知识、技能等外显特征，而未针对难以测量的核心的动机和特质来挑选员工。如果挑选的人员不具备职位所需要的深层次的胜任力素质，要想改变该员工的深层特征并不是简单的培训可以解决的问题。

基于胜任力的选拔正是帮助企业找到具有核心的动机和特质的员工，既避免了由于人员挑选失误所带来的不良影响，也减少了企业的各种支出。尤其是为工作要求较为复杂的职位挑选候选人，如企业高层人员，在应聘者基本条件相似的情况下，胜任力模型在预测优秀绩效方面的重要性远比与任务相关的技能、智力或学业等级分数等因素显得更为重要[6]。

(4)基于绩效考核的人才选拔机制

基于绩效考核的人才选拔模型主要是通过内部选拔人员在以往表现出来的工作业绩、工作能力、工作态度以及个人品德等进行评价，并用来判断该员工是否与选拔职位相称。

绩效考核项目主要分为“个人特征”、“工作行为”和“工作结果”三大方面。在人才选拔时主要侧重于“个人特征”项目，这主要是为了对被选拔者未来的工作潜力作出预测。

同时为了使绩效考核具有操作性，还必须制定详细的考核项目指标体系，从而为人才选拔提供便利并对后续的诸如人员培训，薪酬管理等方面有积极的贡献。

在我国企业中运用较多的绩效考核方法有分级法、360度考核法，关键事件(KPI)、目标管理法(MBO)、要素评定法等。

(5)基于管理层选择的人才选拔机制

该选拔模型衍生于纯家族企业的管理模式。从家族企业的特性中可以发现，纯家族企业的管理模式属于家长独裁制，即家族家长决定一切。该模型对于被选拔者的客观评价较少，相关的测评和绩效基本作为参考资料，主要是根据领导层的主观意愿来决定选拔的最后结果。

这种模型在一定程度上保持了企业的凝聚度，使企业主的意图得到了很好的表现。但相应的，也使得整个选拔过程过于主观化，缺乏公平色彩。

3 对家族企业人才选拔体系的完善

作为一种独特的企业形式，家族企业相比一般企业更具有集权性，在选人用人方面各方的权益冲突也更加激烈，“任人唯亲”的现象往往也更加严重。因此，目前被广泛使用的选拔机制都不太适用于家族企业的人才选拔。基于此，本文以胜任素质模型为基础，并整合了其它模型中较为适用于家族企业的部分，从而构建了适用于家族企业的较为完善的人才选拔体系。具体操作流程如下: 3.1 建立选拔小组并初步建立胜任素质模型

首先获得初步的职位信息，比如职位的基本职能，职位的基本需求等，并收集相关背景资料。根据这些信息选取样本组并从中获取信息。样本组包括目标职位的优秀绩效现任、历任人员，如果是新型职位，可以选择其相近的职位优秀绩效者或通过专家组从企业外部获取样本组。要求优秀样本组列出在管理工作中发生的关键事件。然后根据这些信息选择归纳出各项指标，并通过问卷调查及直接观察等方法修订指标，确认初步的胜任素质模型。最后由选拔小组与其他利益相关者讨论，确定最终的胜任素质模型，并根据相关信息编制职位说明书。

3.2 产生候选人

首先，根据该职位的胜任素质模型制定出胜任该职位所需的胜任素质申请表，其内容除了包括基本的个人信息和履历外，还应包括部分与胜任素质相关的问题，通过设计一些问题和表格让申请人在申请表中展示其具备的胜任素质情况。然后发布招聘信息并根据胜任素质模型的要求和职位说明书中的其他规定，由选拔小组制定出详细的甄选标准，并以这些标准为依据对提交的申请表进行审核，过滤出一批具有初步素质基础的候选人。

3.3 测量和评估候选人

通过申请表审核后产生的候选人需要经过再次甄选标准的筛选。在这次的筛选中，可以运用人才测评中心技术，也就是传统招聘与甄选流程中常用的工具，如智力测试、技能测试、情景模拟测试、心理测试等按照前面制定的甄选标准进行测量和评估。

选拔小组可以通过这次的测评筛选出1-2名候选人。

3.4 基于胜任素质的背景审核

有很多的企业发现选拔出的人才在选拔过程中尽善尽美，但在实际的工作中却不尽人意，甚至有时候造成严重的工作失误。这是因为人在面对测试时会尽力表现出自己的完美一面，竭力去掩盖自己的缺陷，如果选拔流程不够严密往往会造成错选状况。因此作为最后一道“过滤纸”，基于胜任力的背景审查必不可少。这主要是考察候选人的背景情况以及符合胜任素质的真实情况。在这里可以采用基于胜任力的360度反馈评价工具，即由被评价者的上级、同事、下级和客户，以及被评价者本人担任评价者，从多个角度对被评价者进行全方位评价，并通过反馈程序，达到背景审核的目的。

3.5 选拔结果的发布

通常候选人经过最后测评阶段的背景调查达到录用标准后就可以发布录用通知，进行新旧职位的交接工作了。但有时候选人却没有达到事先确定的标准，这时不能盲目的降低标准，应当吸引更多的申请者并重新考虑招聘来源与甄选标准和工具。

3.6 选拔效果评价

选拔工作完成以后，还需要对选拔效果进行检验，包括两个方面:一方面，确认选拔过程的完整公平性。由于评价过程中包括了下级、同事及其他人员的评价，同时也涉及了企业内各方的利益。另一方面，客观评价选拔的效果。对选拔出的人才做一个周期的考察，主要考察职位适应度，选拔是否达到预期目标。另外，应当总结选拔中的经验和不足，发现问题并为下次选拔积累经验，从而不断完善整个选拔系统。

4 结语

家族企业这一独特的企业形式在世界范围内普遍存在着。我国的家族企业出现的时间比较晚，在其发展过程中也经历了各种各样的挫折。现如今随着经济的全球化，企业间竞争的不断加剧，家族企业仍然受到很多严峻的挑战，但随着企业内部机制的不断完善尤其是人才选拔机制的完善将会给家族企业日后的发展带来源源不竭的动力。

[1] [美]克林.盖尔西克等著，贺敏译.家族企业的繁衍——家庭企业的生命周期[M].北京:经济日报出版社.1998.

[2] 中华全国工商业联合会.中国民营经济发展报告2005[M].北京:社会科学文献出版社.2006.

[3] 刘伟东、陈风杰.家族企业——日本中小企业存在的主要形态.中国中小企业.2000.

[4] 储小平.家族企业的成长与社会资本的融合[M].北京:经济科学出版社.2004.

[5] Lyle M.Spencer.Competence at Work.1993 转自《人力资源经理胜任素质模型》.机械工业出版社.2005.