商业银行改进成本效益管理的综合思考

一、商业银行加强成本效益管理所面临的难题

1.国内商业银行成本信息管理相对薄弱。通常一家商业银行有着大约200多个不同的成本项目，其中绝大多数为间接费用，要将这些间接费用合理地从总行分摊到分、支行，从非业务部门分摊到业务部门，最后分摊到相应的产品、客户和业务单位是一项相当艰巨的系统工程。

2.对于未来成本与费用的预算必须基于对银行未来经营状况和宏观环境的准确预测，任何未来不确定因素的变化都可能使预算偏离实际。

3.对于内部转移价格（包括资金转移价格和作业转移价格）的确定也是困扰银行对产品、客户及各业务单位做出盈利的难题，如果不能确定内部转移价格，就无法对产品和客户做出定价，无法公正、有效地评价各业务单位的绩效。

4.如何精确银行的风险资本成本，探讨以经济利润（EVA）或风险调整后的资本回报率（RORAC）作为绩效考评的依据也是当前商业银行亟待解决的。

5.传统的成本法不能揭示成本在各业务和产品中的分配，如何界定成本的作业归属，为银行管理层提供成本控制和提高盈利能力的决策依据为成本管理提出了新的需求。

6.如何设计成本指标。，国内商业银行较为常用的成本指标是费用利润率和人均成本，这两项指标具有比较强的操作性。然而，这两项指标都没有考虑在银行的不同阶段，由于刚性成本或约束性成本的占比有着较大差距的关系，使得各分行指标计算结果的变动区间过大，从而丧失作为客观衡量标准（Benchmark）的可比性。

二、国际银行业成本控制经验借鉴

1.裁减冗员。迄今为止，人员成本仍旧是银行最大的费用支出，占商业银行费用的60%左右，其费用支出除工资外，还有各项高昂的福利金等。因此，通过减员增效仍然是银行成本控制的有效手段之一。但银行可能面临的风险是，失去那些需要高薪聘用以及再次投入培训费用才能重新配置的宝贵知识及技能。

2.削减小额成本项目。公司的一些小额成本项目支出审批被称为橡皮图章，管理者往往忽略对这些小额成本支出的重视，并不像对待大的项目开支那般审慎评估，殊不知这些小额成本支出积少成多，削减这些开支往往对成本削减有着相当大的贡献，而对公司的业务却并无重大，例如：国外大公司在经济萧条时，削减餐饮服务、头等舱差旅费、员工停车费等小额成本开支，这样可以达到削减成本却没有抽血的目的。

3.职能合并。建立功能集中的共享服务中心，诸如 IT支持与服务、信用卡处理以及其他内勤服务中心，能够带来显著的成本节约，一家全球性的欧洲保险公司拥有IT员工1000名，年度IT预算为1亿美元，通过削减主机数量，运营中心从5个减至2个，IT职能更为合理化，公司在 3年之内将其年度IT费用削减了20%.

4.自动化。商业银行可以通过采用先进的信息技术系统，将许多人工程序自动化，从而达到削减人员和费用的目的。例如，一些银行采用网上处理的方式为客户提供银行服务，减少了客户排队等候的时间，保险公司实行无纸化索赔，减少了邮寄和等候索赔的时间，公司收入和客户满意度都得到了增长，同时，由于系统承担了大量的工作，公司的人工成本相应降低。

5.外包。也是近年来较为流行的削减成本的措施之一，即将公司的非核心业务，如IT服务、数据处理、行政服务等职能转向外包，避免大规模投资，而是通过外面的服务商提供而取得规模经济的效应，使公司的资源及高级经理的时间能够集中到公司的核心业务上来。

6.再造业务流程。国际上一些商业银行的实践表明，银行最大的业务效率的长期收益来自于公司业务流程的再造，即从根本上改变工作方式，重新评估每一个业务流程，削减和压缩不必要的业务环节。如一家美国商业银行通过提高贷款抵押程序的效率，达到行业最佳实践的目标，提升了该银行的价值。再如一家银行将其贷款申请决定处理的时间从2.4天减少到0.3天，随着服务的提速，公司的收入和客户满意度都实现了增长，从而带来了较高的成本效益。

7.裁撤不能覆盖运营成本的业务。通过对各项业务成本与效益的逐一，找出那些不足以覆盖运营成本的业务，确定该业务存在的合理性、再定价的可能性和必要性，如果确认再造业务流程或再定价仍不能使该项业务盈利，应决定关闭或结束该项业务。

削减成本必须注意以下几个：一定要保留公司的核心骨干，避免将冗余员工与核心骨干员工一起裁掉。不能威胁企业的核心竞争力，在决定关闭或结束某些业务的时候，必须区分哪些是企业具有核心竞争力的业务，保留和扩展这些业务是企业未来成功的关键。争取员工的参与和支持，通过各种渠道和手段与员工沟通变革的原因和必要性，善待离职的员工，努力获得他们的理解也是确保变革实施的重要因素之一。要有长远眼光，为复苏时企业的需求做好储备。企业切忌因为暂时的困难大幅裁减人员和削减业务，应尽力保持企业的实力及核心竞争力以便在经济复苏时谋求更大的发展。

三、当前商业银行成本效益管理的改革对策

1.建立高度集成化的信息管理系统及数据集成平台，以保证数据在各系统之间的有效传输和共享，将所有成本准确地记录在各成本中心，采用相对合理的各项统计指标对费用成本逐级从总行分摊到分、支行，从业务部门到非业务部门，最终到产品和客户。但是，必须区分相关和非相关成本，按照成本效益法则，对于非相关成本（如与业务和产品没有直接关系的间接成本）和沉没成本（如设备、土地等的投资）的分摊和是一件花费甚多而又得益甚少的事情，因为作为已发生的这些沉入成本对未来业务决策都已不再具有太大的价值，如果采用完全成本法，硬性地将这些成本分摊到产品、客户或者业务单位，都可能会为业务决策带来不必要的误导。

2.确立灵活的预算管理战略，不断依据现实环境的变化来调整预算目标。例如，采用滚动预算的方式，使预算永远保持一个年度（分为12个月或4个季度），每过一个时间段（1个月或1个季度），立即在期末增列一个时间段的预算，逐期向后滚动，依据利率等因素的变化定期对预算目标做出相应调整，并始终保持一个完整的年度预算。

3.采用国外银行的最佳实践确定内部资金转移价格 （FTP），如基于现金流的存续期法、移动平均利率、混合利率、（流动性、风险、选择权）溢价加点等确定资金转移价格，另外，以成本法及作业定价法来确定内部服务的转移价格，以此保证多维度盈利分析的真实性和完整性。

4.经济利润是以净利润扣减资本成本后的贡献来确定，其中资本成本的计算：以分红增长模型、资本价格模型等方式计算出银行的权益资本成本，以债券利率或融资成本确定债务资本的成本，然后再以权重（WACC）方法计算出整个运营资本的成本率。

5.作业成本管理（Activity Based ManaSement）的应用，作业成本法是一种有效地把银行的经营费用分配给各种产品与业务的成本计量方法，作业成本法的原理是：产品消耗作业，作业消耗成本，其目的是将复杂的成本分配到每一笔作业，据此分辨出作业成本的动因，从而找到成本支出的源头，为成本控制提供依据。

比较传统成本法和作业成本法，传统的成本法依据科目归集成本，如：人工成本、折旧成本、福利成本、会议费等等。而作业成本法则以每单位作业所消耗的成本来追溯成本的动因，如开户、汇款、信用卡、客户咨询等等。

作业成本管理具有以下作用：（1）管理者可以通过对作业的管理来管理成本；（2）作业成本法为产品与服务的再定价策略提供了依据；（3）内部服务转移价格的确定也因此成为可能，如IT部门为其他业务部门提供维修服务，可以用维修作业的定价将相应的成本转移到接受服务的部门；（4）作业成本法有助于流程的分析和设计，便于银行梳理现有的作业流程，进而为银行的流程再造提供支持；（5）通过对产品绩效和资源消耗的分析，提升银行的成本效率，保证银行所提供的任何一项产品和服务带来足够的收益。

作业成本管理的基本流程依次包括：（1）搜集和整理所有与作业成本相关的财务数据和业务数据；（2）应用管理会计的方法将成本分配和分摊到各个成本中心；（3）分辨主要作业类型，并将成本分摊到各个作业中，以作业的归集确定产品、机构和客户的成本效益即盈利能力；（4）以最佳单位作业成本确定内部衡量标准，找出与内部衡量标准有差异的作业；（5）以行业最佳单位作业成本确定外部衡量标准，找出与外部衡量标准有差异的所有作业；（6）对于问题作业流程通过重新设计产品和服务的定价或进行流程再造，使所有产品、机构和客户变为盈利。