基于客户价值的航空公司客户关系管理策略

摘要本文通过分析客户资产的重要性及其价值内涵，结合客户终身价值理论，探讨航空公司客户价值的管理。分析常旅客计划，强调按照价值管理客户的重要性。改进RFM模型，使用L、R、F、M、C五个指标计算航空公司的客户价值。对常旅客进行细分，结合生命周期的四个阶段，具体地提出航空公司客户关系管理的策略。

关键词客户终身价值；航空公司；RFM模型；客户细分；客户生命周期

一、客户资产的价值

在营销体系由交易营销向关系营销转变中，客户已经成为现代企业最重要的稀缺性资源，客户份额取代市场份额成为衡量企业竞争力、赢利能力、成长前景的重要指标。而随着对客户份额竞争的加剧，越来越多的企业已不再把客户作为社会的公共资产，而将其内部化为重要的竞争性战略资产，即客户资产。

目前，国内航空企业的竞争日趋激烈，价格战此起彼伏。但是，就其竞争的根本而言，实质上就是对客户资源的竞争。因此，航空公司如何对本企业的客户资产进行客观的分析和评价，并在此基础上更好地保护、使用本企业的客户资产，是航空公司可持续发展的前提，更是航空公司核心竞争力所在。

客户作为企业的一项重要资产，能够给企业带来利益，这就是客户资产的价值。然而，客户价值不是固定不变的，而是一个随着客户的发展阶段和情况不断变化的量。因此，学术界普遍认可使用客户终身价值来全面地度量客户对企业的总体价值。

客户终身价值(Lifetime Value)也称为客户生命周期价值，广义的定义是指企业在与客户保持买卖关系的全过程中从该客户处所获得的全部利润的现值。客户终身价值是企业正确区分客户，针对不同的客户采取不同的营销策略，将有限的资源投放于真正高价值的客户，进而为企业赢得更高回报的前提。对客户终身价值的关注是客户关系管理各种策略的出发点。

二、客户价值的替代变量

当客户的终身价值各不相同时，建立一种财务模型或其统计模型是比较困难或者花费很大的。相反，有时使用一些替代变量来计算客户终身价值却很管用。这些替代变量可以用来对客户进行排队，而排队的结果同用终身价值来排队是基本接近的。根据他们的相对价值量，公司仍然能够针对不同的客户实施不同的战略。

许多学者就使用最近消费时间间隔、消费频率、消费金额(Receney、Frequency、Monetary，RFM)的价值指标作为替代变量的数据，计算客户价值，对他们进行排队。当然，不同的行业使用的替代变量并不相同，即使是同一变量，代表的意义也可能有很大差别。

在传统的RFM指标中，消费金额这一因素并不适用于航空公司的客户评价。因此，我们根据航空公司独有的特点，对指标作了适当的调整，使用客户的升级里程M和乘坐航班的平均舱位折扣系数c替代消费金额，同时加入影响客户忠诚度评价的客户关系长度L，确定了L、R、F、M、C五个指标作为航空公司客户价值评价的参数。

传统的RFM模型与航空公司的LRFMC模型的各指标含义比较如表所示。

虽然上述五个变量都比较容易度量，但每一个变量对于航空公司的客户价值影响程度是不同的，需要采用科学的方法进行分析。因此，可以通过层次分析法，结合专家咨询方式，得出他们各自的权重后，再综合计算客户价值。

三、航空公司的常旅客计划

上世纪80年代初，航空公司开始引入常旅客计划，实际上是为了按照客户的不同价值进行管理。然而，随着常旅客计划越来越普及，一方面，几乎每家航空公司都有自己的常旅客计划。另一方面，很多旅客同时是多家航空公司的常旅客会员。这样使得不少航空公司仅仅把常旅客计划作为他们不得不提供的一种销量折扣的市场促销手段。曾经作为各航空公司突出各自优势的常旅客计划，在很多航空公司变成了一种限制其市场灵活性的不得不采取的防卫策略。

常旅客计划的重要目标是根据客户价值对客户进行分类，区别对待客户，有效地保持高价值的客户，以实现用合理的代价获得公司的最大收益。只有这样，航空公司才能真正将常旅客计划变成公司提高经济效益和增强竞争力的有效法宝。 四、客户价值细分

作为客户对企业价值大小的判别标准，客户全生命周期利润可分解为客户当前价值和客户增值潜力两个部分。客户当前价值是指假定客户现行购买行为模式保持不变时，客户未来可望为公司创造的利润总和的现值。客户增值潜力是指假定公司采用更积极的客户保持策略，使客户购买行为模式向着有利于增大公司利润的方向发展时，客户未来可望为公司增加的利润总和的现值。

根据航空公司的特点，使用上文提到的LRFMC五个指标，可以将航空公司的客户大致分为五类。航空公司的客户价值细分及关系发展策略如图所示。

航空公司客户关系的理性发展，一方面要维系现已建立的与重要保持客户之间的良好客户关系，另一方面要促使客户关系的提升发展，使忠诚性一般客户和低价值客户向重要客户的方向转变，重要挽留客户和发展客户向重要保持客户转变。

五、航空公司客户关系管理策略

典型的客户全生命周期包含了客户关系的识别、发展、稳定和衰退四个阶段。客户在其生命周期的不同阶段具有不同的交易特点，企业要通过不同阶段的细致区分，实施动态的、互动的管理，实现与客户长期利益的互赢。

在将航空公司的客户群体划入的五个类别中，最值得关注的就是重要发展、重要保持和重要挽留这三类具有较高潜在价值或当前价值的客户。他们分别可以归入客户生命周期管理的发展期、稳定期、衰退期三个阶段，根据各阶段的特点，可以制定完整的航空公司常旅客管理策略，为不同类型的客户提供不同的产品和服务，提升重要发展客户的价值，稳定和延长重要保持客户的高水平消费，防范重要挽留客户的流失，并积极进行关系恢复。

下面就结合客户生命周期的四个阶段，具体分析航空公司的客户关系管理策略。

第一阶段：客户关系识别期。在这个时期，航空公司要找准并且挖掘自己的潜在客户，锁定目标客户，扩大常旅客的总体规模，使交易型客户向关系型客户转变，为今后实施针对性的市场营销策略，实现长期盈利打下坚实的基础。对于航空公司这样具有庞大客户群的企业来说，少量增加常旅客是远远不够的，必须采取措施实现规模性的扩大才有意义。一方面，在客票销售的过程中，不能仅仅在意某次交易的实现，还应该充分利用与客户的互动机会收集客户的信息，使更多的客户加入公司的常旅客队伍。另一方面，注重与合作伙伴的关系，通过交叉销售使其他行业的客户在消费过程中获得本公司的信息和积分，进而成为公司的客户，实现客户群的转移。

在识别期，收集客户信息并进行分析是十分重要的。因此，航空公司应该充分利用自己的常旅客数据库，构建综合的、一体化的、动态的数据库，挖掘有潜在价值的目标客户，加强与这类客户的交流，使他们对公司的会员服务、企业文化有更多的了解和认同，成为本公司的真正客户。

第二阶段：客户关系发展期。进入发展期，客户关系会呈现出蓬勃态势。为了能给予客户最大化价值，在发展期我们要想方设法提升客户价值。通过客户价值提升策略，引导客户关系向前发展的趋势，达到客户与企业之间形成互动、稳定的价值交集。

通过客户细分的方式获得的重要发展客户就是这一阶段航空公司需要特别关注的客户。这类客户一般所乘航班的舱位等级(C)较高，最近乘坐过本公司航班(R低)，但乘坐频率(F)或乘坐里程(M)较低。这类客户中有的是才成为会员时间不长(L低)，有的虽然是老会员，但不经常乘坐本公司航班。他们是航空公司的潜价值客户，占客户数量的很大比例。虽然这类客户的当前价值并不是很高，但是有很大的发展潜力。航空公司要努力促使这类客户增加在本公司的乘机消费和合作伙伴处的消费，也就是增加客户的钱包份额。具体可以采取以下几种措施进行客户价值提升，加强客户的满意度，提高他们转向竞争对手的转移成本，使他们逐渐成为公司的忠诚客户。

1、会员的升级与保级。在对会员升级或保级进行评价的时间点之前，对那些接近但尚未达到要求的较高消费客户进行适当提醒甚至一些促销活动，刺激他们通过消费达到相应标准。这样既可以获得收益，也提高了客户的满意度，增加了公司的精英会员。

2、首次兑换。可以从数据库中提取出接近但尚未达到首次兑换标准的会员，对他们进行提醒或促销，使他们通过消费达到标准。一旦实现了首次兑换，客户在本公司进行再次消费兑换就比在其他公司进行兑换要容易得多，这在一定程度上提高了转移的成本。

3、交叉销售。通过发行联名卡等与非航空类企业的合作，使客户在其他企业的消费过程中获得本公司的积分，增强与公司的联系，提高他们的忠诚度。

第三阶段：客户关系稳定期。对于这一阶段的客户，主要应该通过提供优质的服务产品和提高服务水平来实现客户的满意。通过前面对常旅客数据库的数据挖掘，进行客户细分，获得重要保持客户的名单。这类客户一般所乘航班的舱位等级(c)较高，最近乘坐过本公司航班(R低)，乘坐的频率(F)或里程(M)也较高。他们是航空公司的价值客户，是最为理想的客户类型，对航空公司的贡献最大，所占比例却比较小。公司应该优先将资源投放到他们身上，对他们进行差异化管理和一对一营销，提高这类客户的忠诚度与满意度，尽可能延长这类客户的高消费水平。

第四阶段：客户关系衰<