车间管理探讨

摘要:上海卷烟厂制丝车间生产为三班流水线作业方式，基本包含了从烟叶到产生成品烟丝的所有环节。如何在车间工作中形成一套科学且行之有效的管理模式，提升生产制造过程的控制能力成为车间亟待思考的重要课题。

关键词:“大”核心理念;上海卷烟厂;竞争力 

1制丝车间“大质量、大成本、大教育”管理思想

(1)“大质量”，提升产品的竞争力。

制丝车间“大质量”的概念即是根据自身的工作特性，摒弃以往质量就是产品质量的狭隘观念，将工作质量、经济运行质量和环境质量等更多的内涵纳入车间“质量观”中，并考虑质量管理体系所涉及的各过程的绩效。因此，车间将产品生产、组织管理、维修保障和现场安全，甚至服务下道工序等各个方面看作是一个质量运行链，缺一不可，且每个环节上面都刻上了“质量第一”的标签。不仅在思想上要求生产、设备等各个条线、各个岗位和各个环节都要不懈地以消费者满意为最大追求目标，并在管理措施的制定、实施和评价过程中，紧紧结合上烟卓越绩效管理思路，提出了每时每刻都要坚持改进，进而确保生产一流的产品质量、获取一流的效益。

(2)“大教育”，提升人的竞争力。

“大教育”即在以往职工教育的微观层面上，扩大教育范畴，将之衍生为包括职业教育、价值观教育、人力资源和创新能力等内容的宏观层面，通过复合教育进一步提高车间员工队伍素质，形成载体工作法。同时，积极地为员工开辟愉悦的工作空间，努力创造“上下同欲，其乐融融”的人际工作环境，尽最大可能创造条件发挥人的主体能动性，使员工将事业同幸福生活融为一体。

(3)“大成本”，提升基础竞争力。

对于制丝车间工作而言，成本主要发生在生产过程中，生产成本管理必然是管理中的重点。围绕工厂“提质降本”要求，制丝车间积极以培育大成本意识，构建车间成本体系框架，形成成本分析工作法，全面完善、有效实施完全成本考核，全方位、全过程降本增效为目的，使车间全员认识到大成本的实质不仅仅是指产品生产过程中所耗费的生产成本，而是指从制造产品的工具设施投入开始，到产品销售的资金回笼为止，所发生的一切耗费以及在资金调度筹划等经济行为过程中所发生的机会成本与比较成本。

2对构建“大”核心理念的一些探索与实践

(1)转变观念，实现质量控制向“大质量”体系宏观方向延伸。

首先，将“质量文化”深入人心。要提高质量必须转变人的质量观念，提高质量意识，树立质量道德，这是质量形成的关键。因此，制丝车间坚持从以人为本出发，通过各种内部管理制度和激励机制，积极打造质量文化，推动全员步调一致，共同为巩固、发展、振兴企业而尽心竭力。力争使质量意识，责任意识深深的扎根于每一个一车间员工的心中，创造出一种企业日常管理的新模式。

其次，构筑以“大质量”思想为基础的质量运行体系。从管理和操作两个层面出发，通过运用“纠正预防”的方法，针对生产过程发生的波动和顾客反馈、上岗出现的问题，制定纠正预防措施，以此提高差错预防的深度和广度;在操纵层面上，通过建立立体沟通制、多重确认制、细节标准制、控制责任制、技术防范制、持续改进制，加强与工厂内部顾客的沟通，扩大对各生产环节的确认、强调各岗位的到位率和有效率。并通过 “差异化控制”的方法，强化重点品牌生产过程中的SPC和6δ控制，从而提高生产过程的控制能力。

最后，实施“质量责任链”。在加强全体员工质量意识的同时，我们认为:产生产品质量异常的原因主要来自于生产管理、生产过程控制、设备保养等多个环节，形成了一个环环相扣的质量链，其中任何一环的疏忽都将对产品质量造成影响，提高车间质量管理水平，提高质量链的管理水平的重要性不言而喻。因此，针对质量链中的每个环节，通过明确责任，规定任何环节的员工都要对其质量负责，并纳入了其经济责任考核制之中，进而切实提高了全员的质量素质。

(2)营造氛围，以“大成本”思想推动可持续发展战略。

首先，通过建立成本事前计划，即在认真做好质量成本各项目统计的基础上，不仅形成和完善车间质量成本台账、月报表，且通过计算车间质量成本各组成部分之间的比例、建立三班不可回收烟草废料日报表等方法，逐步形成车间质量成本事前分析模式及方法，充分挖掘数据背后的价值，为降低成本提高原料利用率打下基础。

其次，通过成本事中控制，例如，在完善二级网络的基础上在生产一线建立三级网络覆盖。并逐步结合车间网络上采集的数据，如生产产量、生产班次、天数等情况进行分析，进而准确反映出车间的能源消耗情况，改变以往单从生产产量上去分析能源的消耗，使得车间能源月度分析符合实际消耗情况。

再次，通过成本事后分析，即编制质量成本查询程序，对废料种类、当日产量自动计算出每日各类废料所造成的劣质成本及分摊至每公斤产出烟丝的成本单价。同时，由于采用了BO作为查询平台，共用性强，便于三班人员的查询和三班对各小项情况的控制，确保了车间质量成本的平稳和受控。

除此之外，针对普通员工认为成本与己无关的现象，车间在不同场合采用多种手段向车间员工宣传成本管理的重要性以及必要性，从思想的根源上使职工摒弃以往狭隘的成本概念，形成“大成本”的氛围。例如在三班管理人员定期召开的碰头会上利用经济分析会的方式，将车间一段时间内的经济运行情况向三班管理人员进行通报，用货币的形式向管理人员展示车间的经济运行情况及造成浪费、急需采取措施的薄弱环节，引起工班管理人员对这些薄弱环节的重视，使“大成本”意识进一步在车间各项工作中予以体现。 (3)和谐发展，以“大教育”理念形成员工培育新格局。

①用“以人为本”的行为教育造就人。

由外部特征表现出来的企业形象称表层形象，通过员工行为，言谈举止等方式表现出来的形象称深层形象。塑造良好的深层形象我们具体可以从以下几个方面着手。

首先，树立员工典型。企业中模范人物的行为起着率先垂范和领头羊的作用，塑造优秀“排头兵”，发挥模范人物的“典范”在企业中尤为重要。因此，车间可通过开展如“党员红旗手”、岗位示范员等各类评比，树立先进典范，使员工认识到个人发展和荣誉与企业息息相关，同时借助模范人物的“典范”力量，约束、规范广大员工的行为，有效调动他们的积极性，将被动的行为约束转化为主观能动性，进而提升员工的职业素质。

其次，塑造员工形象。我们通过开展“职工形象”大讨论等载体活动，组织员工讨论需要规范和改进的行为，坚持用员工自己的力量，管理、规范自己的行为，通过宣传发动阶段、组织讨论及汇总、统一思想，最终制定职工行为准则，形成自我规范与制度管理双管齐下的良好局面，激发和带动整个车间职工行为标准的提升，从而进一步提高了各岗位员工的综合素质和精神风貌。

最后，打造团队精神。结合荣获“上海市劳模集体”光荣称号的契机，制丝车间策划开展“行为与规范、关爱与追求、创新与维护、奉献与和谐”四大类系列主题活动，通过弘扬劳模团队精神，使车间全员切实体会开拓创新、锐意进取的时代精神，切身感悟自觉奉献、迎难而上的高尚情怀，激励大家以更高的标准、更严的要求来衡量自己的工作。

②用完善的培训机制优化人才队伍结构。

围绕强化员工技术素质，优化人才队伍结构为目标，车间大力推进职工知识化和技能化，形成职工技术素质工程的规划、阶段目标、工作措施、考核标准相互衔接的管理机制，在搭建操作平台和加强机制建设上下功夫，以开展技师讲台、文化讲台、师徒带教等活动为载体，并通过成效反馈、工作考核和质量评估，检查和评定职工技术技能素质的成效和实效。在此项活动的开展中，车间员工积极参与，学习热情空前高涨，同时在活动的过程中又涌现出一批优秀的技术新能手，从而充分体现了车间开展此项工作的必要性与时效性，起到了提高职工技术技能素质的目的。另外，针对新进人员，例如，大学生、高职生等青年人才的培养工作，我们精心设计实习计划，针对应届毕业生相对缺乏实际工作经验的情况，车间制定了以“个性化培养”、“跟踪测评”为重点的培训方案。方案既突出“共性”，也突出了“个性”，帮助他们在专业上得到更快成长。

3推行“大”核心理念带来的一些阶段效果

以“大质量”内涵的宏观管理与微观操作的有效结合，促进了车间质量管理模式的转变，使质量管理从粗放型管理逐渐向集约型管理、精细化管理转变，也使车间真正形成了管理控制立体化、操作过程细节化的长效质量控制体系化框架，进而推动车间质量竞争力持续提升。

以“大成本”思想构建的车间全方位、全过程成本体系框架，不仅从技术上进一步提升了制丝车间成本效能。而且使得车间员工成本意识逐步增强，经济语言正逐步成为车间的“通行”语言，“大成本”氛围越来越浓，也为车间今后各项成本管理工作展开奠定了坚实的基础。

以“大教育”载体工作为基础的员工素质培育长效机制，真正形成了制丝车间文化教育凝聚人心、示范教育规范行为、拓展教育延伸效果的良好氛围，体现了车间管理“以人为本”的浓重氛围。