销售人员成长之——区域市场渠道管理

经典的营销学书籍告诉我们营销渠道的主要内容包括：渠道设计、渠道结构、渠道的选择、激励、评价，渠道冲突解决方案、渠道管理、优化，渠道推广等等。单就渠道管理而言，包含5大方面的内容：第一方面：渠道流程管理；第二方面：渠道成员管理；第三方面：渠道关系管理；第四方面：渠道绩效管理；第五方面：渠道难点管理。

我们先来说说相对理论化一点的渠道管理怎么展开的。渠道流程管理的具体内容有哪些呢？主要是5个方面，商流、物流、资金流、信息流、促销流，管好了这五个方面，至少市场不会出现混乱，只有市场基础管理不出问题，才能“长治久安”。

比方说，商流，有的销售人员可能不是很清楚这个概念，商流指的是所有权的转变，这也是我们区分代理商和经销商非常重要的一个标准。但不仅仅局限于此，经销商打款了，发货了，我们要怎么协助经销商开拓市场、建立分销和终端的网络，最终能够形成对经销商帮助、指导和管控。

再看物流。现在电商很火，但电商的本质就是物流，淘宝、天猫很厉害，但没有物流的支撑，销售如何达成？双11，支付宝成交额191亿，但发货不及时，延迟一周以上的事情比比皆是。京东的自建物流、苏宁的自建物流，这才是B2C电商的核心竞争力所在；再比方说啤酒行业的竞争，最终为什么要实施跨省的兼并，合并，就是因为啤酒的辐射能力很弱，一般不相邻的省份很难渗透。

资金流，这个大家应该很清楚了，要怎么管理现金流，回款时间，是现款现货还是先发货，还是可以赊账，一般来说，现在都是先款后货；但也有一些重点客户，由于长期的合作，可以有一个授权的信用额度，在信用期内，可以延后回款；应收账款大多也是这样形成的。

信息流，信息的收集、整理、反馈都要形成一个系统，而且要做到有回复和反馈。我们看到很多销售管理者将市场的信息收集看作是一种形式，每天，每周的会议也流于形式，时间久了没有反馈，也就不再收集了。这这方面，中国很多企业做得很差，很不到位。

促销流，促销的计划，实施，控制和评估。促销是企业销售非常重要的一个环节，一个好的促销活动，不但可以提升销售、锻炼队伍，还可以提升品牌影响力，提升跟渠道商和终端的关系，也可以激发团队的凝聚力。促销的环节中，会遇到费用的申请、审核、执行和报销的各环节，我们怎么才能保证费用落到了实处，是由经销商代垫还是企业先出，这个费用怎么报销，都要考虑好。最后是活动的评估，包括销售目标完成、费用、人员、活动的反响，不足，以及改进措施等等。

第二方面是渠道成员管理。也是5个方面，选择渠道成员、培训渠道成员、激励渠道成员、评价渠道成员以及调整渠道成员。渠道成员的选择，首先是经销商的选择，唯一的标准是合适。怎么才算合适，就要根据市场和企业情况来定。基本要求是配合厂家的营销工作，积极开发和维护市场；有一定的资金、网络、仓储和人员。对新的市场，要求经销商具备市场的开发能力和下游网络，对团队的要求也较高；如果是成熟产品，则需要强大的资金实力和配送能力，这些都要视具体情况对待。经销商的作用，对渠道而言，非常重要，如果选择不当，后患无穷。

接下来，还要进行二批商（特约二批商）甚至三级批发商的选择和网络建设。分销网络既要广泛，也要直接和有效，能让产品快速覆盖终端，消费者方便的购买产品。

第三方面，渠道关系管理。这里主要讲渠道冲突，三种冲突，一是垂直冲突，厂商之间的冲突，经销商的分销商之间的冲突；如回款、折扣率、激励政策、淡旺季产品供应、市场推广支持、通路调整。二，水平冲突，同一层次的通路成员关系，如经销商之间由于区域划分、激励、促销政策不同引发的冲突。如：价格混乱、产品供应不平衡、促销方式各异、侵蚀地盘、串货。三，交叉关系，不同类型渠道冲突。如价格不统一，窜货等。

第四方面，渠道绩效管理。实际上就是对渠道成员的激励、考核与改善。首先当然是经销商的考核与激励；经销商的管理是区域市场渠道管理的重中之重。要点是：结果和过程指标制定要合理，切不可只注重结果，不管过程。渠道之乱，一个市场，数百件货物就可以将其毁于一旦，很多案例还历历在目。渠道绩效管理的指标大致可以分为：一、销量（销售额）指标：要分产品、分渠道、分终端、分配具体的人；二、网络的构建：分销网络、终端网络的覆盖、三、回款；四、配送、价格控制、市场健康发展；五、各种进货奖励、年终返利、六、促销、推广活动执行、七、团队建设等等，都要有具体的考核权重，进行每月的考评。

第五方面，渠道难点管理。主要是三点：第一是回款和账期、第二是分区管理；第三是终端管理。涉及到财务指标，回款是公司顺利运转的首要问题，而对于经销商的信用额度，怎么设计才算科学，安全也是考验智慧的事情。分区管理，区域是经销商的饭碗，没有区域便没有生存的空间，区域大小设置问题也需要好好考量，怎么才有有效覆盖，而又不发生冲突，也不至于开发不到位，而给竞品以机会。最后是终端管理，终端是产品跟消费者的发生接触，并完成价值交换的过程，渠道管理通过终端重心不断下降，完成销售的临门一脚。

以上是经典营销理论告诉我们的区域市场渠道管理5大方面。如果将其跟具体的区域市场案例相结合，对一个基层的销售人员和主管来说，应该怎么做呢？

首先，管住核心经销商。

区域市场管理中的渠道管理，非常重要的内容是要抓住核心经销商和重点二级批发商。单靠企业自身的力量，很难有效的管控终端。销售人员要根据区域市场的特点，寻找、培养核心经销商，形成区域的合理的分配和区隔，保证经销商有利可图，有发展空间，但同时企业也要在区域内形成经销商的力量制衡，一个大区域内，可以划分为几个小区域，实行小区域独家经销，县城和县城可以设立单独的分销商。

其次，围绕核心经销商建立分销网络。

围绕核心经销商建立分销网络，第一可以帮助经销商做大，同时也是为了做透市场，增加销量，增强市场的控制力。渠道不断下沉，抵御竞争品牌对市场的蚕食。

分销的力量，对于快消品而言是最核心的致胜因素之一，每个区域必须建立区域分销网络的推进进度，进行评估和优化。

形成有竞争力的渠道模式。

渠道模式决定渠道的策略，总有一种模式是你企业区域市场的主渠道模式，有的是采用总经销；也有小区域独家经销；有的是办事处平台+协助经销商分销；有的是办事处平台+经销商直供终端（深度分销）。一般后两种较多，更有利于深度开发市场。

更深层次的开发特通渠道。

如果常规渠道开发进入到平稳期，市场的潜力已经发掘到很深的水平，可以有选择的进去到特通渠道，什么叫特通渠道，就是除了常规的批发流通、卖场、连锁超市、便利店、小店，餐饮等之外的特殊通路，分为机场、码头、工厂、小区，网吧等渠道。这些渠道刚开始难度较大，但一旦合作，销量稳定，更有利于长期稳定合作。

形成渠道的整体考核激励机制。

渠道的稳定、提升除了需要挑选、培养之外，更需要进行利益的分配和引导。制度保证之下，才有持续健康的发展。渠道考核，分为销售目标完成考核、分销网络建设、有效网点、新品推广、配送能力、团队、经营意识、配合度、服务水平等；渠道激励分为返点（可根据任务量进行返点，也可年末模糊返利）、进货坎级奖励、团队人员支持、物料支持、预付款进货奖励等等，当然还有各种流程、制度都需要进行约束和激励，对完成的有奖励，对完不成的一定要有处罚措施。