浅议我国家电行业营销渠道关系管理

［摘 要］随着21世纪的来临，我国经济正处于高速增长的时期，产品的买方市场已经形成，市场竞争也日趋激烈，许多产品(家电产品)的市场竞争已经逐渐从单纯的价格竞争向多层次的竞争转变。其中渠道越来越被视为能给企业带来独特竞争优势的源泉，如何正确把握渠道关系发展的趋势，推进渠道各种合作的实现，便是本文所要研究的主要问题。 ［关键词］渠道关系管理;渠道整合

1 营销渠道关系管理 1.1 远景掌控 企业一方面要用市场的实绩来证明自己的优秀，另一方面要不断描述自己的美好前景给经销商。经销商认可了公司的理念、企业文化、企业的发展战略、公司的主要领导人，即使暂时的政策不合适，暂时的产品出现问题，经销商也不会计较。 1.2 品牌掌控 通过这个品牌给经销商带来销售成本的降低、销售效率的提高而掌控销售渠道。 1.3 服务掌控 企业的销售代表不仅仅是把产品销售给经销商，而且要帮助经销商销售、提高销售效率、降低销售成本、提高销售利润。 1.4 终端掌控 让零售商首先认同产品、认同品牌、认同厂家，而不是首先认同经销商，厂家就有把握在经销商出现问题的时候，把零售商切换到新的渠道而不影响销量。 1.5 利益掌控 经销商的掌控除去服务方面，还要在利益上掌控，要给经销商足够的利益。换句话说，企业给经销商的利润要大于经销商的纯利。只有这样，才会让经销商在和企业“分手”的时候感到“肉疼”，才是企业说了算，才是掌控住了经销商。 2 我国家电行业营销渠道关系管理现状 目前中国家电销售的渠道形式有两种，一种是传统的销售形式；另一种是大型家电连锁销售形式。前一种渠道方式因为出现比较早，被称为传统渠道，而后者则被称为现代渠道。 传统的销售渠道体制呈金字塔式，因其强大的辐射能力，为厂家产品占领市场发挥出了巨大的作用。但是，在供过于求、竞争激烈的家电行业市场营销环境下，企业更多的是注重在销售渠道的顶端，通过市场炒作和大户政策来展开销售工作。当市场转为相对饱和的状态，对企业的要求由“经营”变为“精营”、由“广耕”变为“深耕”时，这种渠道关系管理方式的弊端表现得越来越明显： ①目前商家整体营销水平普遍不及企业；②国内商家无法支撑大企业品牌主高速发展；③在市场环境方面，国家对市场的竞争及法规保障有序进行;④商家的品牌竞争意识不够;⑤代理制与企业高速增长有一定的操作矛盾;⑥企业与商家之间：“合作伙伴”、“战略联盟双赢”的意识无法找到平衡点。 3 我国家电行业渠道关系管理对策 ①直接激励零售商积极性，直接返利到商场。②对导购员队伍进行科学激励和实效管理，加强对导购员的产品知识及素质培训。③完善对终端渠道基层管理者产品知识、导购技巧、售点陈列维护、沟通技巧等业务培训，规范定期市场巡视制度，确保终端售点始终处于最佳状态。④贴心服务到终端用当地市场。在全国设立二级城市分公司，直接服务终端，接受终端电话及邮件投诉并进行专项调查，对处理结果全程跟踪。⑤推行文化营销，整个销售队伍为共同远景和统一文化平台奋斗。⑥重视市场研究和消费者需求分析，通过全国大规模市场调研增强市场管理透明度。 然而对于拥有一定旧有渠道资源的家电企业来说，作为后来者进入一个新市场，渠道管理当务之急是做好这样几件事： ①在尽可能短的时间内完成店铺布局。目前，老连锁商无暇顾及三、四级城镇市场，这对于新连锁商恰恰是一个机会。②增强加盟商和供应商的信心成为第一要务。让传统渠道商明白，未来的天下必定是连锁的天下，谁能率先占据连锁优势，谁才能立于不败之地。③加盟不是改换招牌那么简单，必须实现从形式到内容的全面提升。④实施强大的市场推广和新闻宣传是必要的。 4 我国家电行业营销渠道关系管理的发展趋势

厂家—总经销商—二级批发商—三级批发商—零售店—消费者，此种渠道层级可谓传统销售渠道中的经典模式。然而，这样的销售网络却存在着先天不足，在许多产品可实现高利润、价格体系不透明、市场缺少规则的情况下，销售网络中普遍存在的“灰色地带”使许多经销商实现了所谓的超常规发展，但众多的厂家却有“养虎遗患”之感。由此，我国企业的销售渠道关系管理进入了一个新阶段——渠道整合。 但凡新事物的诞生，都有其特定的时代背景和产生条件。20世纪90年代中期，我国家电生产能力得到前所未有的提高，经销制已经严重制约家电行业的快速发展，于是家电行业自建销售渠道的时代便到来。而今天，家电企业面对着趋高的成本和利润的缩水双重压力，家电销售渠道整合的呼声似乎越发高涨。残酷的价格战还没有结束，家电行业又迎来原材料成本上升的考验，双重危机导致家电行业利润严重缩水，家电企业面临生存和发展危机。行业数据显示，目前大家电行业整体行业利润水平已经降低到10%甚至更低。利润取决于市场销售价格与总成本的差额，在市场销售价格刚性降低和制造及原材料成本不断上升的情况下，向渠道和营销要利润已成为家电企业必须攻克的堡垒，也是目前我国家电业可以发掘的最大利润增长点。 实现销售渠道整合，给合作双方带来的利益是很明显的：对于委托一方来说，可以节省大量的人员薪资、物流运输、终端管理等方面的巨大费用支出，从而使企业能够有更多的精力和财力从事研发和生产，实现产品和品牌的升级，最终提高企业的竞争力；对于受委托销售一方来说，可以充分利用现有的渠道资源，实现资源效用最大化，在分担运作成本的同时实现对利润的追求。 渠道整合依然是暂时的，随着销售渠道整合的发展，必然会在职能和利润上产生与原来企业的分离，进而形成第三方利润中心，即建立独立的纯销售型的企业。对于联合的委托方来说，销售渠道的联合是发展和现实市场实际的必然选择，但是它不可能希望自己的销售长久地建立在自己的竞争对手渠道上，整合中的冲突是存在的，风险也是存在的，而建立第三方销售利润中心则可以避免其中的种种尴尬和担心。对于受托方来说，联合的目的是要实现成本的分担来增加利润率，并赚取佣金利润，但是整合渠道的运作复杂程度是必须要考虑的，包括职能的划分、机构的改革、成本的控制、现有渠道的舍弃、利润的追求、销售平衡的取得等。整合渠道最终会与企业脱离并独立出来，形成独立的第三方利润中心，这是与企业专业化分工理论相吻合的，任何企业不可能大包大揽，专业、擅长是企业强大的前提要求，独立的第三方利润中心则成为最佳的选择途径，利润促使配送更加专业化、网络更加质量化等。 家电业的销售渠道整合还只是刚刚起步，但是社会化和专业化的要求为其形成了不可阻挡的发展趋势，我们也期望这种变革的早日来临，为家电行业带来新的发展生机，更为其他行业起到先行者的拉动作用。 ： ［1］菲力普•科特勒，洪瑞云，梁少明.市场营销管理［M］.北京：中国人民大学出版社，1997. ［2］梁能.跨国经营概论［M］.上海：上海人民出版社，1995. ［3］张传忠，雷鸣.分销管理［M］.武汉:武汉大学出版社，2000.