高职院校目标管理策略研究

目标管理( Management by Objectives，简称 MBO) 由美国管理学家彼得·德鲁克首创，我国企 业界从1978 年引入目标管理，取得了良好的效果， 随后在其他组织中得到推广应用。近年来，目标管 理日益受到高职院校的关注，并广泛应用于绩效考 核等工作中。 一、高职院校目标管理的难点 20 世纪80 年代，以职业大学成立为标志，我国 开始发展高职教育。目前高职院校有1246 所，高职 教育在校生达1280 万人，为我国实现高等教育大众 化发挥了基础性和决定性作用。30 多年来，高职教 育在快速发展的同时，也带来了很多问题，特别是管 理的不适应。高职院校的主体由中职学校升格而 来，加之多数学校存在多校区并行运转，传统的管理 模式受到挑战。基于与行业企业的紧密合作，高职 院校引入了一些在企业中行之有效的管理方法，如 目标管理就是应用比较普遍的一种方法。 尽管目标管理在高职院校中的应用已经比较普 遍，然而，目标管理的理念并不是很清晰，目标管理 实施的效果也并不令人满意。根据对高职院校目标 管理实施情况的调研与分析，笔者认为主要存在以 下几个问题，这也是高职院校实施目标管理的难点 所在。 一是对目标管理理论的理解和贯彻不到位。目 标管理主要是通过目标对所属组织进行管理，强调 的是自我控制和工作结果，其管理精髓在于它的主 动性、创造性、激励性和系统性( 黄宏伟，2 010) 。从 目前目标管理的应用情况看，普遍将其当做评估工 具或奖励方法，或者作为计划和控制的手段。德鲁 克认为，实施目标管理，就要构建以“目标”为中心 的系统的管理体系。因此，推行目标管理是一项系 统工程，不能简单地将目标管理看成是一种工具。 二是对目标的理解和设定也存在诸多问题，使 得目标管理在实施过程中往往流于形式。一方面， 实施目标管理时，往往只考虑组织目标的实现，很少 考虑个人的目标。但是，实施目标管理的主要目的 之一就是要充分发挥个人的主动性和创造性，更好 地促进目标的完成。只有将个人目标与组织目标有 机结合，才能充分发挥其主观能动性，提高管理成 效。另一方面，出于考核的需要，在目标设定时往往 会尽可能量化处理，但高校的教学、科研、管理和服 务等工作很多是难以量化的，这必然会影响目标管 理的实施效果。 三是管理者的角色转变不彻底。目标管理理念 是建立在自我控制和自我调节基础上的。实施目标 管理，需要管理者正确、充分地授权，通过发挥下属 的积极性和创造性，激励师生员工主动实现既定目 标。但是实践过程中，一些管理者往往习惯于人治， 对下属不放心，不愿放权，事必躬亲; 或者授权后对 下属未能给予及时的关心、指导、控制，而是简单地 代之以相应的奖惩措施。 二、高职院校目标管理的实施策略 1.． 基于系统管理理论构建以目标为中心的管理 体系 美国管理学家海因茨·韦里克将目标管理定义 为一种全面的管理系统，这个系统将许多关键的活 动连接在一起，使组织和个人目标得以高效率地完 成。因此，除了作为激励员工、在战略计划中起到绩 效评估的作用外，其他管理分系统也可以纳入目标 管理过程之中，如人力资源计划和开发、职业生涯计划、奖励系统( 绩效管理) 、预算以及其他重要的管 理活动。简言之，目标管理要做到有效，必须将目标 管理作为一种管理方式，而不仅仅是管理工作的补 充［1］。 系统管理理论是运用一般系统论和控制论的理 论和方法，考察组织结构和管理职能，以系统解决管 理问题的理论体系。该理论强调既要注重组织内部 的协调，也要注重组织外部的联系，把组织内外作为 一个相互联系的动态过程和有机整体; 既要关注组 织结构，也要关注管理的过程; 既要强调组织目标， 又要强调人的因素［2］。基于系统管理理论，高职院 校是在人才培养、科学研究、社会服务等目标下组成 的一体化的、开放的系统，高职教育的特点决定了高 职院校必须为区域经济社会的发展服务，它受到周 围环境( 如学生及家长、生源学校、行业企业、其他 高校、政府等) 的影响。同时它又是一个由许多子 系统组成的技术系统，在学校内部包含着如教学单 位子系统、管理与服务子系统等，这些子系统还可以 继续分为更小的子系统，它们之间既相互独立，又相 互作用，不可分割，构成一个有机的整体。运用系统 观点来考察目标管理的基本职能，可以提高组织的 整体效率，更好地保证目标的实现。 合理规划目标是组织顺利成长与发展的基础工 作，同时也是实施目标管理的基础和前提。目前，高 校往往是先由高层管理者确定整体工作目标，然后 以指标的形式下达到基层部门，并作为考核的依据。 整个目标分解过程缺乏或者很少有基层部门和个人 的参与，被管理者对达到目标也就不会有任何自觉 的承诺，行动上也就缺乏自我控制的可能性( 熊得 明等， 2011) 。基于系统管理理论和目标管理理论， 高职院校应构建以目标为中心的管理体系，在总体 发展规划的框架下，从三个层面入手制定目标体系。 一是要将学校总体发展目标分解到每个年度，一般 可采用滚动计划法，保证计划的连续性和长远目标 的实现。二是自上而下，将学校整体目标分解到各 职能部门和教学单位，最终进一步分解到个人。三 是自下而上，全员参与，充分协商，完善目标体系。 在目标体系制定过程中，要综合考虑学校、部门和个 人目标之间的关系，努力将学校目标内化为全体教 职员工的共同愿景; 要强调协作与配合，包括管理层 的纵向配合，以及员工、部门间的横向联系与协调。 2． 基于PDCA 循环提升目标管理水平 PDCA 循环是美国著名质量管理专家戴明首先 提出来的，PDCA 是英文Plan ( 计划) 、Do ( 执行) 、 Check( 检查) 和Action( 处理) 的缩写，即质量管理 活动要按照计划、执行、检查和处理的顺序进行，形 成从制定计划，经过组织实施、效果检查和总结提高 的管理过程。PDCA 循环的特点在于: 树立系统观 点，组织的质量管理作为一个大的循环，各个部门、 小组直至个人都有各自的PDCA 循环，通过大环套 小环，相互促进。四个阶段周而复始地运转，每一轮 都有新的内容与目标，因而也就有新的提高［3］。 目标管理的程序一般包括目标( 体系) 的制定 与分解、目标的组织实施、控制和评估等三个阶段。 而高职院校实施目标管理时，往往以目标制定为起 点，以目标考核为终点，对计划方案的形成、效果检 查和总结提高等重视不够，影响了目标管理的实施 效果和管理水平的提高。 基于PDCA 循环思想，在目标体系确定后，要督 促各部门、人员形成计划方案，对量化目标要有具体 的举措和可行方案; 对定性目标应明确考核点，如提 高教学效果，可通过学生满意度测评、同行专家评课 等指标来衡量。在计划实施过程中，要加强检查、指 导和反馈，上级管理者必须转换角色，在充分放权的 前提下，做好必要的指导、提供必要的服务，对计划 实施过程中出现的偏差，要加强研究，适时调控，如 随着条件和环境的改变，可能要对计划和目标进行 必要的调整。计划期末，要实施考核、落实改进措 施。考核要以目标的达成度为主，不宜采用领导或 群众根据主观判断打分进行考核排名。考核结果要 能充分发挥激励的作用，要将物质奖励与精神激励 相结合，要作为评先评优、晋升晋级等的重要依据。 美国学者威廉·詹姆斯研究发现，一般状态下，员工 只能发挥潜能的20% ～ 30%; 如果得到充分激励， 员工的潜能可以发挥出80% ～ 90%。因此，目标管 理能否取得实效，激励机制是关键。同时，要及时反 馈考核结果，指出存在的问题和改进的方向，并认真 落实改进措施，使每一阶段都能有新的提高。