目标管理：有目标，还要有工作追踪

根据管理大师德鲁克的观点，目标管理所要达到的两个核心目的，一个是激励，一个是控制。通过设定目标对整个组织的行为进行控制，从这个意义上讲，那就不光是设定目标，而是要使整个组织把各种资源调动起来，围绕目标往前走，这就需要不断对工作进行追踪。如果发生了偏离，通过工作追踪及时把这个偏离的情况进行评估，然后把这个信息进行反馈，并采取一定的措施，保证我们的目标能够按照原来的设定实现。

中层经理根据工作追踪方法，进行下面的工作：

·衡量工作进度及其结果。

·评估结果，并与工作目标进行比较。

·对下属的工作进行辅导。

·如果在追踪的过程中，发现严重的偏差，就要找出和分析原因。

·采取必要的纠正措施，或者变更计划。

有的经理认为工作追踪应以下属的工作表现为主，每天都能保证不迟到、不早退，在领导视野所及的范围内勤奋工作的就是好员工，问他们这样做的理由，他们会说“我就看到某某工作认真了，所以他就是好员工，某某人我从来没看见他干什么。”

实际上，因为经理的精力有限，不可能对所有下属的工作表现都能凭着主观的感觉感觉到。一方面造成工作追踪的片面性，另一方面，很可能伤害到其他员工的感情，从而起不到工作追踪、进行阶段性工作评价的作用。到头来，没有人再去重视这个过程。

因此，工作追踪应当着重客观性的标准-工作成果，同时也要兼顾主观性的标准——工作方法和个人品质。

有一家IT方面的集团，在北京有一家分公司，年中的时期，总部发现分公司已经实现了全年的营业额，所以就认为这个分公司已经达成目标了。但到年末的时候发现，分公司的营业额里超过一半不是来自销售总部给它的产品，而是他们发现一些客户有特别需求，就组织了一帮人给客户量身定做软件而来的。

从营业额的角度讲，它是完成了。但是实际上，它没有完成公司的目标，作为北京分公司，它最核心的目标是销售工作，这是公司战略布局当中的一个组成部分。最后公司在年终总结的时候说，我们养你干嘛，在我的战略棋盘上，你这个分公司没有意义，你挣钱多有什么意义，我公司今年的新产品想在北京市场销售，你没有打开市场局面。

实质上，我们工作追踪是追什么？是追踪业绩情况与目标的距离，还是追踪他和目标之间的偏离程度？应当说，工作追踪首先要追踪的是他是不是在朝着我们的目标走，偏离目标是最可怕的，表面上完成计划并不等于没有偏离目标。

为什么在企业里，大家会说计划赶不上变化，目标变来变去，觉得订目标没有用？主要有以下几点原因：

第一，目标经常变。很多企业的目标，每年都订，但每年都变，这就失去了订目标的严肃性。在这种情况下，他知道你现在订了，将来还要变，结果订目标的时候，经理们心中实际上是不在乎的。

第二，不关注目标的结果。目标进行得怎么样，没有及时进行修正和评估。在这种情况下，经理们就完全按照自己的想法做事情。很多企业里面，前面订了目标以后，后期到底做了什么，是不是按照这个目标来走，到最后是不是达成了目标也没有人管，完全没有工作追踪，这样一来，做为执行层的经理来讲，对目标实际上是不认同的，或者说是根本没有认真去推进。

当我们谈到目标管理的时候，就涉及到授权问题。实际上，目标管理和授权是统一的，如果没有相应的授权，就没有相应的目标管理。

我们现在要讲的问题是，给了下属一定的授权后，为什么还要进行追踪？下属也会问这个问题，你既然授权了，怎么还老是横加干涉。这就需要我们清楚，工作追踪和授权其实是不矛盾的。工作追踪的要害就在于，对于你的工作过程和进展情况与目标之间的吻合程度进行评价，就是说，你现在的行为是离我们的目标近了，还是远了。如果偏离了，我们就要给你一个反馈，通过这个反馈，能够使你尽快地更正，并且围绕这个目标来进行工作。

工作追踪当中最经常出现的问题是经理人在工作追踪的时候，他追踪的不是目标，而是下属的实现方式。

比如，在规定的市场区域里，经理一年要完成销售额500万，这是公司设定的目标，那么，一个月就是40多万。如果连续2个月，上司看到销售额没完成，就容易产生干涉，然后在旁边支招，或者是喋喋不休。这实际上是在追踪他的实现方式，而不是一年500万销售额的目标了。

那么上司是如何看待工作追踪的呢？

第一，下属是不是把他所有的资源和精力都用在来达成目标上。如果是，那就不需要对他进行纠正。有可能是他在能力上、方式方法上不行，那我们需要做的就是教练的工作，在能力方面对他进行培训、或资源方面给予补充。

第二，要明确授权，以免造成下属在工作时事事请示。

现在有些老总很忙，忙得不可开交，就是因为他没有授权。比如说，企业里要搞培训，这不是个太大的事，应该授权人力资源部经理来办，但事实上呢？培训费用要老总签字，安排什么人培训，要老总签字，定什么时间培训要老总签字，这都得老总说了算，人力资源经理也就是个事务员。

像这种情况，你说老板是追踪还是没有追踪呢？他说他在追踪，他事事都在追踪。但是我们说，这不是工作追踪。

工作追踪是在给人充分授权的情况下，让下属在按照自己的想法做事情的基础之上所进行的追踪。而且，工作追踪不是干涉，不是说你来替下属做决定、给下属支招，而是对下属的工作做出一个目标完成情况的评价。

目标管理要想起到一个激励下属的作用，关键就是你让下属按照自己的想法做事情。如果决策都让你一个人做了，那就不叫工作追踪了，更不是目标管理了。

搜集信息现在主要有这样几种途径和方式。

A、建立定期的报告、报表制度。很多公司销售部门、生产部门的定期报告制度要好一些，甚至连值班日志都已经很规范了，但其他大多数部门可能就是以口头汇报为主，这是不行的，一定要制订严格的报告、报表制度。

B、定期的会议。

C、现场的检查和跟踪。

这些工作就方法而言，并不复杂，但关键是要能细致并且不断坚持。

在进行工作追踪进行评价时要注意以下四个要点。

第一、要定期的追踪。管理者有时候工作一忙，就顾不上去了解下属的工作情况，而一旦形成三天打渔、两天晒网的习惯，下属的工作就有可能渐渐松懈。对下属工作追踪要养成定期的习惯，同时让下属也感到主管有定期检查的习惯，这是非常重要的。

第二、分清楚工作的主次。管理者的事务很多，不可能事事追踪，因此一定要分清事情的主次，对重要的事一定要定期检查，而次要的事则不定期抽查。

第三、对工作进行评价。工作评价的一个重点是看目标是否偏离，有时候是与目标有差距；有时候是具体的方法的差异；有时候看上去业绩实现了但目标实际上是偏离了，就像前文所述分公司的例子。如果评价发现目标有偏离，就要及时把他拉回来。

第四、避免只做机械式的业绩和目标的比较，应当发掘发生偏差的原因。

在分析偏差时，必须首先分清哪些是下属无法控制的因素引起的。比如分配去做市场调研，但是经费迟迟无法到位，下属无法找到足够的调研员，从而延误了时间。其次还应分清哪些因素归因于下属本人，比如由于下属工作不得力造成销售额没有完成。正确地分清这两类原因，就可以有针对性地在采取相应的措施。

经理必须定期地将工作追踪的情况反馈给下属，以便下属:

1、知道自己表现的优劣所在。

2、寻求改善自己缺点的方法。

3、使自己习惯于自我工作追踪及管理。

如果发现下属目标达成不理想，那么可以提建议。有的下属，当你指出他的工作偏离了目标，他能够很快地意识到这一点，根据主管的建议去进行调整。另一种方式就是强行把目标拉回来。

不论是采用哪种方式，都必须做到及时反馈，这样坚持得时间长了，大家就会发现，凡是偏离公司目标的事情是绝对不允许的，这就在公司内形成了一个基本的职业原则。既激励大家去完成目标，又威慑那些有可能故意偏离目标的人。

要做好目标管理，领导者必须改变自己的领导方法。第一个是心态，切忌事事指挥，横加干涉，越殂代疱的现象。做为下属，他在公司里面一般都是希望把事情做好，他不会说是要故意把事情做砸。关键是你允不允许下属按照自己的想法做事情，我觉得这一点是需要明确的。就是说在某种程度上，我们要允许下属按照自己的想法做事情。

第二个就是要对下属做教练工作。国外在这一点上做得比较好，他把这个人放到这个岗位上，是经过严格培训和锻炼后的，是这个人确实具有了这个岗位的工作能力。而我们国内的有些企业，他把这个员工放到这个岗位上，实际上是有一定距离的。

对这种情况，有的就可能说，我这儿招不来这个人。这没错，事实情况是招不到正好合适的现成的人才，但是企业一定要有计划。首先对这个人的能力进行提高和训练，然后在他的能力达成基本要求的情况下，给他一些机会，让他去做事情，这样的情况下，才能减少一些干涉，也才能保证我们的工作追踪不是给下属下命令或者是支招。

措施一、使下属了解有效工作追踪的必要性。

·计划的偏差是很自然而且是可预知的。

·及时觉察出偏差是非常重要的。

·按照这种方式，他们会更容易达到目标。

·如果下属更清楚自己错误的话，他们就更容易进行改进。

·如果经理更了解下属的需求的话，就更容易协助他们工作。

措施二、使下属了解工作追踪不是简单的监督工作情况，关键还在于辅助下属更好地完成工作，达成预定的工作目标。通过工作追踪，及时发现存在的问题，及时进行相关的调整，找到解决问题的方法和措施，这样，有利于下属独立工作能力的提高。

措施三、在设定目标、计划工作、追踪绩效表现，以及执行改正措施时，要让下属们亲自参与。

措施四、工作追踪中，遵循对事不对人的原则，保持客观冷静的态度。不能与员工算旧帐。

措施五、不要以权威的形式、以命令的方式进行工作追踪。中层经理应时刻牢记目标管理中主要角色是完成各项工作的下属，自己承担的是引导、辅助的任务，以便充分发挥下属的工作积极性，提高下属工作能力的作用。

措施六、中层经理要对下属遇到的困难表现出理解，并针对不同情况，努力帮助下属解决困难。对于较困难的与不可避免的问题要有弹性。