热电厂建设项目管理控制研究

摘要：本文根据实际工程项目，在查阅了大量有关项目管理文献资料的基础上，运用项目管理的基本原理和方法，结合长春东南热电厂建设工程的具体案例，对业主方在建设项目管理模式方面进行了阐述和分析，研究了项目管理理论在长春东南热电厂工程建设项目中的应用，摸索出一套适用于工程建设项目的管理控制方案。 论文关键词：热电厂，电力工程建设，项目管理，企业管理
1．项目介绍
根据长春市城市总体规划、供热规划、热电联产规划，长春市东南部地区随着城市经济的发展尤其是市政府的南迁，使得热、电负荷发展需求迅速增加。为解决该问题长春东南热电厂新建工程（以下简称“本工程”）是吉林省能源交通总公司拟投资建设的城市热电厂，厂址位于长春市东南部，主要为长春市东南部区域及净月、双阳地区提供采暖负荷及少量工业负荷。根据吉林省能源交通总公司的安排，本工程计划于2011年4月开工，2013年3月底2台机组投产。本工程由吉林省能源交通总公司投资建设，按总投资的20%注入资本金，其余部分银行贷款解决。 本工程规划容量为4×350MW 超临界供热机组，本期建设规模为2×350MW供热机组，主要为长春市东南部地区提供采暖热源。拟选厂址刘家屯。本项目静态投资287815万元，单位造价4112元/千瓦，工程动态投资为301566万元， 单位造价4308元/千瓦。与《发电工程限额设计参考造价指标(2009年水平)》对比，投资水平是合理的。厂区占地面积23.9094 hm2，电厂定员表：278人。 2．电厂工程项目管理模式存在的问题 在现有的组织管理模式下，项目管理组织职能并不十分清晰，各相关职能人员只承担项目的部分范围内的部分工作，而对于职能部门之间的项目事务，则由各部门负责人来沟通和处理；工程项目的成员分别隶属于各自的职能部门，主要为各自的职能部门进行工作；因此，来自基建部门的项目负责人对工程项目团队成员没有直接的管辖权利；从而造成项目负责人无法作出项目的有效决策，导致项目协调的困难和工作进度的延迟；项目负责人只能经常与其他职能部门的领导进行沟通项目情况，并请求他支持项目组成员的工作；如果团队内部发生矛盾冲突，只能依靠公司领导来解决，就会造成工程项目进度的延迟。 采用职能型组织结构，每个职能部门只关心自己部门业绩，而不是整个项目的总体利益；部门之间交流较少，很多问题的协调解决的效率不高，都会导致整个项目的进度延迟；在项目实施过程中，职能部门之间缺乏团队合作精神，每个项目成员只对自己的部门负责而不对项目负责。 3．工程项目管理模式的改进原则 作为工程项目管理的组织保证，电厂工程项目的管理模式对工程的成功实施起着决定性的作用。项目管理就是要在一定的预算、时问和空间范围内，将一定的人力、物力和财力组织在一起，按照固定的程序和规则来实现项目目标；而离开了高效的组织管理结构是不可能实现的，选择哪种组织管理结构，要根据企业和项目的实际情况去因地制宜地选择：首先，从企业本身的角度来看，对于大型企业，管理人员的素质较高，管理基础较好，承担工作项目复杂的情况，应考虑矩阵式或项目式组织管理结构为主；而对于小型企业，管理基础相对较弱、人员素质较差的企业、任务比较单一的情况，应考虑以职能式或直线式组织管理结构为主；其次，从项目角度来看，大型复杂项目，需要多部门、多领域、多工种配合的项目，应考虑选择项目式、矩阵式或混合式为主；而简单项目、小型项目、协作关系少的项目应以职能式或直线式为主。 4. 工程项目管理模式的设计 结合长春东南热电厂新建工程建设项目的实际，同时考虑公司近年来通过不断地开展管理培训和项目经理培训，培养了一批素质较高的项目管理人才，公司的实际管理水平不断提升，在矩阵式组织管理结构的基础上设计了一种新的复合型矩阵式组织管理模式—业主委员会+项目经理的组织管理模式：以公司基建部作为电厂工程项目的归口管理部门，由基建部门和相关部门负责人组成工程建设方的业主委员会：业主委员会负责公司具体的某个电厂新建工程工程项目的组织领导工作，对公司分管基建的副总经理负责，根据工程项目的进展情况不定时组织召开业主委员会工作会议，解决工程项目实施过程，涉及部门多、复杂且不易解决的问题；由基建部主任根据工程项目和人员情况从本部门任命电厂工程的项目经理，各相关部门指派职能人员参加到工程项目中，由基建部的项目经理和相关部门组成工程项目管理组；项目管理组在业主委员会的领导下负责日常的电厂工程项目管理一协调工作；由各部门指派人员的电厂工程项目管理组成员服从该工程项目经理领导和指挥，各相关业务部门的人员根据实际情况可以参加一个或多个工程小组，对一个或多个项目经理负责。 在这种复合型矩阵式组织管理模式中，业主委员会负责公司具体的某个电厂新建工程工程项目的组织领导工作，项目管理组在业主委员会的领导下负责日常的电厂工程项目管理协调工作；项目管理小组的各个成员各司其职，服从项目经理的领导和指挥，项目经理对工程项目的结果负责，而来自相关业务部分的项目团队成员负责提供为项目提供所需资源；这种组织结构能够很好地为项目提供资源：由于增设了业主委员会，提高了项目管理的协调控制能力，提高了协调解决项目中涉及部门多、复杂且不易解决的问题的效率和执行力。项目经理在公司的授权卜带领项目管理小组开展项目管理工作；一个项目经理可以同时管理几个项目，一个项目组成员也可以在几个项目组中工作，这样能充分利用资源，是每个项目的的管理成本降低。 这种项目组织管理模式中，项目团队成员有两个汇报关系：一方面要向项目经理报告，另一方而，在行政管理上又要向部门领导汇报，某个成员可能同时在几个项目中工作，往往由于工作的先后顺序而产生矛盾和冲突。因而在应用这种项目组织结构进行电厂工程管理时，要事先制定工作制度和管理流程，明确项目经理和成员的职责和权利，保证项目经理和部门领导之间的权利平衡；保证在工作优先次序、资源分配、技术方案等方面产生冲突时能够从公司总体利益出发得到很好解决。为此，需要明确项目管理团队向谁汇报，什么任务需要汇报；同时使项目经理和部门领导各司其职，项目经理要做好项目的成本、计划、质量等的管理控制工作，向业主委员会及时汇报项目进展情况和遇到的问题；而业务部门负责人作为工程项目业主委员会的成员，有责任确保为该工程项目提供技术支持和相应的资源，确保项目顺利完成。 5.结论 通过实践表明，这种项目管理组织结构综合了职能型组织结构和项目型组织结构的优点，比矩阵型项目组织结构在项目信息沟通上更加顺畅，特别在项目信息的垂直沟通方面，比矩阵型项目组织结构的项目的效率更高。电厂工程项目的组织结构形式选用复合型矩阵式组织管理结构是合理可行的。这样既能有效地利用有限的人力资源完成较多的工程项目，又保证了项目在水平方向(项目方向)和垂直方向(职能方向)两种沟通渠道的通畅，确保发现项目问题后及时作出反应；在这种管理模式下，每个业务部门的员工均有机会参加项目管理，这对员工培养和管理经验的积累非常有益。