传统的分销商会死吗？－－透视IT分销业变革

主持人：阿波羊城晚报《品牌》专栏主编

嘉宾：刘伟佳都国际董事长总裁

渠道变革正成为时下中国商界最热的话题。因为流通领域正在发生翻天覆地的变革，新兴的业态能否重整游戏规则，传统的经销渠道是生是死，如何转型应对。

在这方面，IT业的分销业先行一步。由于IT产品本身的技术含量和价值高，使得精确化管理在IT分销业中广泛应用，同时，由于IT业的国际化程度高，许多IT分销企业早已通过资本钮带融入世界产业分工之中。因此，作为中国IT业第二大分销商，佳杰所代表的IT分销业转型，可以为家电、日用消费品等许多行业的渠道商们以启示和借鉴。

阿波：现在传统的IT分销企业都在转型，主要受到了哪些方面的冲击？

刘伟：主要受到两个因素的冲击：

一是互联网的到来，世界透明了许多，以前不可能面对面的交流，现在一到千、一对万。

二是厂商自己考虑用新的模式，戴尔的直销模式风行全球。

阿波：那作为IT分销企业如何应对？

刘伟：目前IT分销的产品主要有两类：一类是海量产品，像PC、打印机，越来越接近传统家电产品，像彩电一样，不需要太多安装、调试，以前装个WIDOWS都要有人专门干，那时会装Windows都可以挣钱，可现在都固化在机器里了，买回家打开就能用；

还有一类是高增值的产品，像无线产品、网络产品，需要许多技术的服务。受冲击的主要是前一类产品，而第二类产品的增长空间依然很大。

阿波：未来IT分销会如何发展？

刘伟：目前全球的IT分销主要走两条路线：

一是效率运作型，也叫海量分销，以自己的物流运作、财务管理运作、信息流运作来取胜，像英迈国际；

二是以高增值专业服务为导向。

简单讲，就是一个卖效率，一个卖服务。

阿波：如何从渠道商变成服务商？

刘伟：我们只有渠道品牌和企业品牌，以前是以产品为导向的。我们给你讲IBM好，你就要买这样一个产品，功能如何强大。现在说，你是做报业的，什么的IT产品最适合你用，我就提供这样的解决方案给你。发稿快，我就制造一个有无线功能的产品给你。这样就变成以客户需求为导向的体系。

阿波：可现在IT产品的同质化很严重。

刘伟：现在IT市场有两个值得注意的趋势：一是产品同质化严重；二是用户的需求越来越个性化。这是一对矛盾，但商家如果能提供个性化的需求，消费者就会选择你。因此我们现在不只卖产品，还提供应用解决方案，由于你用了我的产品，使我有机会为你服务，同时增强了你的价值，又增强了我的核心竞争力。

阿波：你说的这种增值服务与现在的管理咨询有什么不同？

刘伟：路子不大同。管理咨询是"空手套白狼"，纯卖脑袋，做企业流程的改造、企业架构重组。我们做的是苦一点的活儿，我们是超级的系统集成。你买了不同的硬件产品，从主机、网络服务器，到网络产品，再到前端电脑，企业级办公自动化软件如何整合。我们的服务也是基于这个基础上的服务。这个基础的咨询、安装、维修服务。

阿波：就是硬件的咨询服务吧。

刘伟：以设备为依托的，说白了，苦一点的活儿。

阿波：和以前的系统集成商有什么不同？

刘伟：以前的系统集成是什么都做。签个总协议，我什么都包了，最后给你交钥匙。但现的硬件专业化程度越来越高，系统解决方案中软件和硬件开始分离，企业对IT业也越来越了解，他们要更专业的服务。因此分成了应用系统方案的和硬件的集成商。

你看看现在的增值分销主要来自两类人：一是原来大型的系统集成商；二是我们这样的分销商，有很强的产品整合能力、资金背景。现在的项目越来越集中，需要的是超级的系统集成商。

阿波：这个变化带来分销企业内部架构是如何调整的？

刘伟：主要的调整主要由组织架构从一个传统的产品经营型到一个适应客户需求为导向来划分和重新搭建我们的组织架构。以前公司基本上是从产品为驱动的，比如IBM产品、HP产品、CISCO产品等，而今年是根据不同类型的客户，他们不同方面的需求，来将组织架构调整为移动产品事业部、到系统产品事业部、软件产品事业部到外部设备产品事业部，根据不同客户的需求来调整我们的业务方向。

举个例子来讲，就移动产品来讲，我们公司代理了很多公司的移动产品，向IBM、HP等，最近一年移动产品的增长量非常非常迅速，以前我们是以产品为导向，所以我们很难涵盖移动产品用户和经销商他们的完整需求，那今年呢我们打破了产品界限，真正以客户的需求组建业务单位，所以到今天我们可以提供的移动产品，包括从掌上电脑、移动电脑、以及掌上电脑同移动电脑的无线联网的综合解决方案来配合移动产品的高速增长。

阿波：增值分销和增值服务区别？

刘伟：前者是个销售过程，包括BTO，根据需求订单来做产品。有些银行对数据灾难有特别要求，对数据库存储功能要求特别高。我就根据客户订单去订制不同的组合。

后者主要是服务，最重要的服务有：一是售前顾问，这个顾问和管理顾问不同，后者业务流程、人力资源管理体系，我是你IT系统建设，买什么的服务器，网络结构、IT技术的规划。二是售中，你不同的硬件产品如何搭配；三是售后的服务。另外最重要的是我们将这些服务是产品化了。

阿波：服务的产品化，这个很有趣。现在许多企业都讲服务，但听起来很虚。

刘伟：虚就是因为他没有产品化。现在每个企业都提向服务转型，感觉很时髦，因为硬件发展到一定空间后，服务的空间就大了。但有两个问题：

一是要有成熟的服务模式，不是服务越强越大越好，过分的服务是一种灾难，要有合适的服务。我今天需要你上门的服务，但你恨不得天天找我，你每周看我一次可以了；

二是成熟的盈利模式，企业的根本要挣钱，如何按客户的需求提供一个模式，这对任务一个做服务企业来说，都是根本问题。

因此你一定要清晰地定义你的服务是什么，要有量化、产品化的描述。这个讲起来容易做起来难。IBM为什么要赞许，他的产品和服务有机结合，他的40％的收入是靠服务来，借助产品。国内还是一个免费概念的服务，产品化、量化、可执行的服务。这才是靠服务挣 钱的必由之路，这需要许多基本功。

现在许多服务没有产品化，需求没搞清楚，投入成本很高。很多服务没有明确的定义，有些售后维修，去还是不去，要多少钱，按时间算还是产品件数算。我们的服务有许多产品包。你是7乘24小时的服务，它多少钱。他是3乘8的服务包（即白天8小时，一周用三天），要多少钱。

阿波：现在国美、苏宁这些家电连锁也大规模在做IT产品，他们直接从厂家进货，我们这些传统的IT分销商怎么办？会不会被抛弃？

刘伟：这类产品就是我前面讲的，会越来越简单，与家电融合的产品。但如果传统IT分销商的效率越来越高，有效率还是有市场。同样采购一个产品，他三天交货，我一天交货。那肯定选择我。另外我有完整的物流管理系统和强有力财务管理，放帐、信用体系。我们前不久做了一个银团代理，6000万，我们有100人专门管理信用管理和控制，每个企业和我们交易历史，付帐状况如何，每次交易的速度有没有问题，付款及不及时，这些历史纪录，都在我们的系统里记录。我们有个模型，可以评估信誉体系。有弹票、付款不及时，信用等级就开始改变。这是我们传统分销商的优势。

另外，传统分销商建立这么庞大的销售网络和体系不是一天建成的。中国区域差异大、物流配送也有很大问题，要建立起一个全国的网络不容易。我们从1996年开始建立的，这么多积累下来的。我们企业去年ERP上线，我们在中国47亿业务，每一分钱在系统上实现的。每一个交易都通过系统实施的。

我们还有一个优势，就是供应链管理的优势。我们最大的战略投资股东是美国的旭电，在500强的117位，全球最大的代工制造商，建立了一个生产、服务、制造、分销的完整的供应链管理的模式。这使得我们能强有力的整合。以后生产制造产与渠道商整合也是一个趋势。这点戴尔做得最好，它有两块最厉害：一是直销、二是供应链管理。比效率和比客户服务的能力。他按客户需求订制他的产品。买戴尔便宜，反映快。我们与戴尔区别，我们不只做戴尔，也可以做其他品牌。

阿波：听说戴尔在美国除了卖电脑，也开始卖别的了，实际上，戴尔也成了渠道商了。可现在国美、苏宁说，从美国的发展来看，这些传统的渠道最终都会被它整合。

刘伟：美国的情况是什么样的。我经常去。现在美国有两类：一类叫IT增值分销商，英迈等；还有一类叫大型仓储卖场，比国美还夸张。这两类分销商发展到今天，是共存共荣，谁也没取代谁。IT产品里有个人消费类和商用类。商用类里又有像个人电脑、网卡这些海量产品，也有服务器、数据库这类企业级产品。商用类产品还是不可能在电器连锁这些渠道里卖。

阿波：在中国，还有像联想这样本身就有着非常强大渠道的企业，现在联想做专卖店，发展也很快，这对传统的IT分销渠道是不是一个挑战？

刘伟：联想逐步建立自己的渠道，成本很高，时间很长。像专卖店的形式，一般是以消费类产品，他们危胁的不是我们，威胁的是国美这些卖场。在中国像联想这样能够建自己网络体系的毕竟是少数，90%的企业还不能建这样的渠道。彩电以前也是自己做渠道，以前省包、全国分销，但现在国美、苏宁起来了，他们也在瘦身。这有一个成熟的过程，家电早几年没有这样的分销商在。但IT业有所不同，中国的IT分销商都是巨无霸，都是跨国公司，海外上市，他们已经有能力在全国市场建立自己的网络。

同时我觉得在中国，各种渠道模式还是各有各的生存空间。

你看看服装，服装专卖店有它的生意，百货公司也有生意。服装的销售发展了几百年了，也没看到百货公司倒闭，专卖店越来越多，百货公司也活得不错。还是不同人的需求是不一样的。

你这个渠道有没有价值，关键是你有没有价值。你代理惠普的产品，如果你做的比它自己做效率高，你就可以生存。反之肯定不行。因此做为IT分销企业的核心价值，一定要有你的增值部分。