打造高成长企业，融入国际资本市场

从我们的角度看，中国企业要打进国际资本市场应该考虑三个方面。时机、条件、沟通。一要时机到位，二要条件到位，三要有适当的沟通。在这三方面都到位的话，中国IT企业打进国际资本市场一点问题都没有。

一、 全球经济衰退使目前的国际资本市场处于困难时期。

美国纳斯达克股市，2001年IPO上市公司数量大幅减少，最高点是在6月份的14家公司。而在2000年8月，这个数字是60家。

在2001年，风险投资交易的数量和金额逐渐下降。2001年的第二季度与2000年第一季度相比，风险投资交易数量下降了近60％。

二、国际资本市场的萧条并不意味着国际资本市场的大门对中国企业已经关闭，相反，中国经济的增长正在吸引国际资本的注视。

中国已经加入WTO。中国总体的经济成长比全球高三倍，中国是７％，全球估计低过２％，中国经济的发展是全球的亮点，所以一定有很多人投资进来。中国企业要打进国际资本市场的话有一定的吸引力，因为大环境让他们可以看到投资的未来价值。

要融进国际资本市场有一个最重要的条件，就是一定要变成一个高成长的公司。因为中国本身是高成长的经济，而且电信行业在中国市场是成长最快的行业。中国经济７％、８％的成长，电信行业起码要有２０％到２５％的成长，如果在这个市场里边不能够维持起码２５％以上的成长的话，可能就吸引不了投资者。在中国的电信行业要真的成功的话，没有３０％、４０％的成长，很可能没有太多吸引投资的条件。在高成长的经济体中，又处于高成长的行业里，你的企业必须出类拔萃，如果不能做到高成长是没办法生存下去的。

我们德勤公司对五百多家企业，坚持进行了二十年的追踪研究，我们比较企业对股东的平均回报和它的销售收入的成长。通过比较，我们发现一个重要的事实：高成长带来高回报（见图1）。

在这个图中，最左下角的球表示，年成长率低于5％，同时股东回报低于10％的企业，球状大小代表有多少家公司，显然，这样的企业是最多的。

而股东回报率大于20％的企业中，显然，更多的是像微软这样每年成长率高于13％的企业。

也就是说在美国的市场，这20年中，高成长的企业能够给股东带来高收入高回报，这是很重要的一个发现。

同时我们也发现，要维持高成长很不容易。

我们针对200家成长最快的公司进行20年的跟踪，发现平均六家高成长企业里边只有一家能够保持十年以上的高速增长，而且一旦公司成长慢下来，在未来的五年只有３３％的公司能够恢复高增长，所以高增长是不容易维持的。

去年和今年我们做了很多的调查，我们针对全球六百个高级管理人员，在一些成长高的公司和成长低的公司里边做调查。我们想辨认一下高成长的公司和低成长的公司有什么分别，企业的重点有什么不一样，根据那个调查结果我们发现，高成长的公司，他们最重视十个方面的问题。

一、雇佣并保留有才干的人。高成长的公司最重要的事情就是人才，你要能够把最好的人找出来，而且要能够留得住他们。

二、开拓市场，客户沟通要有市场，要能够开拓市场，要能够和客户有密切的沟通。人和客户是很重要的。

三、将战略变为可实施的计划。如果你有人有客户的话，还需要把战略变成可实施的计划。

四、获取资本，控制现金流。如果你有人有客户，又有策略的话，你需要什么？需要钱支持你的成长，成长公司里边最缺乏的是现金。

五、根据客户的需要开发新产品或服务。有了市场之后，有了客户之后，还需要不断增加产品线，开发新的产品，开发新的服务才能维持成长。要不然的话，只有三板斧，打完三招就没有了，你不能连续维持成长。

六、充分利用技术优势。要晓得怎样用你的核心技术优势，而且集中在专长的地方，这是很重要的事情。策略发展有很多不同的方法，如果你的方法里面没有运用到你过去的技术优势，你就要冒很大的险。

七、发展长期战略计划。又有人又有市场，又有资金的话，就要看远景是怎么样的了。一个想要持续高成长的公司一定要有长期发展的目标和相应的战略计划。

八、有选择的进行兼并与收购。思科上市后，用上市筹集的钱收购其他相关企业，所以很快变成一个比较大的企业。

九、为雇员创造一个开放的工作环境。鼓励他们创新，安心让他们做最好的事情。

十、领导班子的转换。一个成长型的公司，在不同的情况之下，不同的成长阶段里，需要不同的领导风格。公司在初创期风格都比较独裁一点，而成熟公司的管理就要专业得多。

所以十大挑战概括了从最基础的人、客户和资金。人财物有了后，要有策划，要继续成长。

我想，如果用同样的问卷在中国来问的话，很可能十大挑战基本是一样的。

一个成长型的公司，一方面要保持活力，一方面要防止危机的发生。既要维持活力又要有高增长高收入。公司在高成长的时候，员工的满意程度会增加，股东回报率也会增加，而且会给社会创造更多的就业机会。

但同时，一个高成长的企业，会有很多潜藏的危机，其中最关键的一个是缺乏资金。一个快速成长的企业一年成长30％、40％、60％，这种公司需要很多的资金进来，光是流动资金就需要很多，才能支持这个企业成长。

权力的集中与分散。对一个发展很快的企业，刚开始的时候权力要集中。继续发展的时候，公司越来越大，权力要分散，在这种情况下如果不分权，还是集中权力，所有决策由公司领导来做的话，对市场的了解就会不够深刻不够敏感，就会引起危机。

CEO有可能会累垮。一个发展快的企业需要职业经理人，如果不及时引进人，就会做到精疲力竭，对成长公司来说是很大的转型。

投资者对这个企业的预期太高。有时创业者为了融资，对投资者编织很好的梦，但当这个梦不能实现的时候，就有很多的问题，投资者会施加很大的压力（见图２）。

大家是否知道最早一家制造可移动电脑的公司叫什么名字？在康柏还没有出来之前，有一家叫奥斯科的公司是最早发明移动电脑的，当时非常成功。后来不到三年五年就倒闭了，为什么？它成长太快了，资金跟不上，到最后缺钱，宣布破产了，奥斯科的失败给了康柏发展的机会和空间。奥斯科是最早最有创意的一个公司，最后还是让更有组织能力和管理能力的康柏公司战胜了。

德勤根据对企业的广泛调查，建立出一套所谓成长基础的理论，研究高成长性企业怎么克服不同的挑战，怎样保持活力？我们觉得，一个企业要成长，要延续性的成长需要有三个重要的东西。

一、要有独到的思路，独到的策略，建立一个所谓商业运作模式。

二、要有独特的能力把你的思路实施起来。

三、在实施的过程中，还需要有独特的成长文化，让公司的全部精力集中帮助公司达到成长的目标。

这三个要素，思路、能力和文化，在不同的发展阶段，有不同的作用。

对于一个创业者来说，他最重要的是要有独特的思路。他注重怎样创造新的观念，新的商业模型。如果在创业期已经证明商业模型是可行的，在成长期的时候，最重要的是要注意开拓，这就需要有足够的能力来支撑。所以对成长期的企业，企业领导的重点是怎样注意企业管理系统的开发，公司的基础建设能不能跟得上。企业到了成熟阶段的时候，就需要一方面保持增长，一方面要再创造。这时，公司规模已经很大，需要有独特的企业文化才能集中大家的能力，不断推进企业的发展。

策略是什么，简而言之，要点就是三个:1、市场和客户在哪里，他们的需求是什么；2、根据他的需求你怎么把你能够提供的服务与它融合起来；3、经过什么样的通路卖给客户。比如ASP，看到企业需要有一些电脑信息化的功能，自己本身不一定有这种专业，不一定有时间搞自己的信息中心，所以ASP可以提供这样的信息服务，通路是通过互联网提供这种服务。所有的策略都是这三块:市场、通路、服务。你的成长策略就应该围绕这三点。

即使我知道市场有这个需求，我可以提供这个服务，我可以通过这个通路，这还不够，还要考虑我的市场定位和其他的竞争者有什么不同。如果你的市场定位和其它的竞争者相比没有独特的地方的话，你也只是其中的一个竞争者了。如果要构建高成长的项目，有时候需要你先做一个版本实验它，如果需要改良再重新改良。不一定每一个好的主意一次就成功的，有可能要经过很多次的尝试。

在图3当中，横轴是目前的产品和新的产品，纵轴是目前的市场和新的市场。

成长的策略可以有四个不同的方式，一个是可以用现有的产品针对现有的市场怎么增加销售量。比如说，我们是电信行业，我现在提供电话服务给现有的顾客，我现有的顾客每天打过几次电话，你提供同样的服务，但是针对同样的客户，你怎么让他多打几次电话。通过渗透现有的市场，虽然不改变市场占有率，但是销售收入会提高。

另一方面，用现有的产品去打新的市场。如果过去我主攻北京和华北的市场，现在我可以设法把我的服务带到华南、华东，这就是进入不同市场的成长策略。

第三、也可以针对现有的客户提供新的服务给他。如果是一个电话公司拟提供电话服务，你可以提供新的附加价值的服务给他，开发新的产品、新的服务。

最后一块是比较危险的，找新的市场，找新的客户，用新的产品去打新的市场。就比如你本来搞电信，却去美国开发一个新的电影公司。

策略可以从四个方面走，在走的时候你应该看一下，是在市场中领跑还是跟着市场走。跟着走，走的比较慢，但是比较稳。

中国企业要打进国际金融市场，除了要把握时机、要自己有本身足够的条件以外，还需要和国际金融市场有很良好的沟通。沟通的过程需要中介，诸如象德勤这样的企业就是一个中外的桥梁，协助中国企业进入国际资本市场的桥梁。