郎洋争雄－－江苏洋河与四川郎酒战略对决暨竞争策略预测

中国白酒的黄金十年，最大收获就是二线名酒快速崛起！未来十年，中国白酒最大的看点也在二线名酒之间的竞争，特别是二线名酒的龙头之战！

目前，中国白酒双峰对峙的第一集团军-----贵州茅台与四川五粮液江湖地位还是很难撼动！其百亿以上市场规模，其酱香鼻祖与浓香大王的战略地位，其奢侈品品牌特征与独特人文底蕴，都决定了未来一段时间里，国内白酒企业还是很难挑战其霸主地位。

但中国白酒二线名酒阵营可以说是暗潮涌动了！谁最有资格问鼎中国白酒二线名酒龙头？根据二线名酒市场表现与市场发展，我认为最有可能占据中国白酒二线名酒龙头之位的主要有四家白酒企业------泸州老窖，山西汾酒，江苏洋河，四川郎酒。这四家著名的白酒企业除四川郎酒之外目前均为A股上市公司，让我们来看看四家中国二线名酒领先企业真实面孔。

泸州老窖，老牌中国名酒企业，中国浓香鼻祖。2009年度，泸州老窖股份公司实现主营业务收入43.7亿元，同比增长15.06%；净利16.7亿元。其中2009年第四季度实现主营业务收入11.6亿元，同比增长60.7%；净利润4.2亿元，同比增长130.7%。根据泸州老窖发展战略规划，泸州老窖已经制定了2013年实现113亿元（目标130亿元）销售目标，泸州老窖当仁不让希望担纲二线名酒龙头老大的角色。

泸州老窖最大的问题是产业结构单一。面对消费价值多元化时代，泸州老窖浓香鼻祖的战略定位一定程度上限制了泸州老窖战略成长的空间。尽管集团公司实现了对湖南武陵酱香并购，但市场营销效果并不理想。中高档酒市场出现价涨量滞。从09年数据看，泸州老窖高档产品-----国窖1573与老窖特曲增长率仅仅是6.07%，与新兴二线名酒增长率相比相距甚远。同时也要看到，浓香型白酒是目前白酒板块中竞争最为惨烈的一个板块，消费者的品牌取向也日趋成熟，市场成长更多依靠切分竞争对手的市场份额，因此，凭借泸州老窖现在的品牌战略与营销思想，泸州老窖不可能获得倍增式市场增长。

山西汾酒，作为历史最为悠久的中国名酒之一，清香白酒的鼻祖，曾经的中国白酒领域的“汾老大”当然不愿意屈居他人之下。其实，汾酒的目标不仅仅是二线名酒的龙头老大，其瞄准的是成功登临一线名酒的舞台，成为领舞中国浓，酱，清三大巨头之一。但只是因为其经营战略与营销拓展上出现了一些问题，延缓了汾酒的梦想。

2009年度，汾酒股份公司营业收入21.43亿元，同比增长35.27%；利润总额6.62亿元。作为新上任的管理团队，李秋喜交了一份非常不错的成绩单。新的管理团队为汾酒发展提出了四个战略性指标：用五年时间进入行业第三；2015年实现百年金奖/百亿汾酒战略目标；五年内64度原酒达到3----5万吨生产规模，竹叶青达到3万吨成品酒规模；原酒储存能力5年达到6---8万吨。其实，从品牌资源，产业定位等角度看，汾酒应该具备成长为二线名酒龙头的实力，但其品牌管理能力，市场布局能力都存在比较大的差距，汾酒龙头之战并不轻松。从2010年8月23日汾酒新产品上市战略发布会上，我们还是看到一些积极的信号，但基于品牌管理上的战略部署并没有实现大的战略性突破。

江苏洋河是中国二线名酒中的新贵，也是目前比较强劲的中国白酒品牌，其成长的速度与效率引起行业高度关注。2009年度，洋河股份主营业务收入达到40.04亿元，其中中高档蓝色经典系列销售达到34.3亿元。2009年，洋河年度增长率到49%，洋河股份实现利润总额16.73亿元，充分展示了洋河强大的市场营销能力。

不仅如此，洋河于2010年4月实现了对江苏地产酒第二品牌，也是中国名酒品牌-----江苏双沟的战略性重组！根据可靠的消息，09年度双沟实际实现的销售收入应该是20亿元，这样，洋河在09年度累计的销售应该是60.04亿元，并购后的洋河09年度实际销售应该超越了泸州老窖，成为理论上的中国二线名酒龙头企业。

2001年10月1日，四川郎酒托管给宝光集团的汪俊林。2002年3月10日，汪俊林正式完成对郎酒的收购。2003年4月，郎酒研制新产品，2004年推出“红花郎10年”等，并策动和打造“郎文化”。2005年，郎酒迈上发展快车道，从年产值3个亿，酱香型酒不到2，000吨，浓香型酒不到5，000吨的低谷状态，发展到2007年的13个亿，再到2008年超过20亿，2009年的35亿，8年时间内，郎酒销量增长了10倍，中国白酒行业明显感到一股“狼性”“杀气”扑面而来。

郎酒在实现销售收入倍增式增长的同时，其产品结构也得到了大幅度提升。根据有关资料统计，郎酒2009年35亿销售额中红花郎大约占到20亿元份额，充分显示了郎酒强大市场战斗力。根据郎酒产品结构特点，郎酒09年度利润总额不会少于10个亿。不仅如此，郎酒还制定了两个层次的战略，其一就是众多周知的351工程，也即全线产品销售收入30亿，50亿，100亿的规模。目前，郎酒应该是行进在50亿市场销售规模路径上；其二是围绕头狼-----红花郎所做的战略规划。郎酒提出，要用五年时间，使得红花郎单品牌实现50亿市场销售规模。

中国二线名酒的龙虎之争对中国白酒未来发展影响深远！目前，中国二线名酒四大家族市场销售规模上差别不大，泸州老窖43亿；山西汾酒略逊一筹，约为21.43亿；江苏洋河合并前40.02亿元，合并后为60亿；四川郎酒35亿元。但从未来竞争态势上看，洋河与郎酒获得跨越式发展的机会明显优于两大传统鼻祖性品牌。

中国二线名酒四大家族都制定了雄心勃勃的市场扩张目标。泸州老窖2013年欲实现113亿元战略目标；山西汾酒欲2015年实现百亿元目标；江苏洋河虽然没有公布明确的时间表，但随着其对双沟战略性重组的实现，其百亿目标更是指日可待；四川郎酒欲2012年实现百亿目标，其目前正行进在50亿规模市场扩张路上。中国白酒二线名酒之间的竞争可以说进入白刃战时期：胶着，激烈，残酷！

从产业属性上看，泸州老窖目前回归的依然是“基本盘”，其争夺的市场份额很大程度上是传统浓香型市场的战略性消费者，其市场成长性受制于其战略定位-----浓香鼻祖。我们认为泸州老窖不会出现跨越式发展；而山西汾酒其战略定位----清香鼻祖，我们也认为其未来发展更多是恢复传统消费者信心，对清香市场做战略性整合，其泡沫化的一定是清香型白酒中小企业，而不是浓香型与酱香型白酒品牌；

从品牌塑造风格上看，泸州老窖与山西汾酒走得依然是“古典路线”，而不是现代的，时尚化的消费定位与传播路径。这种品牌定位与传播路径还是比较符合其回归传统消费市场的营销战略需要。根据我的研究，我认为泸州老窖与山西汾酒很难在本轮中国二线名酒龙头之争中胜出，相反，江苏洋河与四川郎酒由于抓住了现代消费者的情感神经，并掌握了现代营销战略性方法，在未来的中国二线名酒龙头之战中将处于比较有利的地位！特别是基于政府面，政策面以及战略面的系统规划更加为这两个传统中国名酒跨越式发展创造了极为有利的条件。

二、江苏洋河与四川郎酒展开战略对决：龙头之战精彩纷呈，中国白酒迎来喜洋“洋”与灰太“郎”时代

作为传统产业与高税负行业，白酒市场竞争走势深受国家宏观经济政策影响。江苏洋河地处国家重点扶持的淮河名酒带，而四川郎酒是国家重点开发的长江名酒带战略性品牌，地方政府配套性措施对引导白酒企业做大做强也是至关重要。

经过对比性分析，我们发现江苏洋河与四川郎酒在战略面的资源配置各有优劣，互有胜负。谁能够更早登临二线名酒龙头宝座，取决于各自对未来竞争态势的深度把握，取决于各自对自身比较优势的发挥！为此，我们从影响两个二线中国名酒竞争态势六个要素进行了对比性分析，其目的就是寻找各自的比较优势，提出发展过程中可能存在的战略陷阱，帮助洋河与郎酒更好，更快的发展。其中，政府导向，主要侧重于大平台分析；产业布局，主要侧重于现有产业资源剖析；扩张战略，主要侧重于战略布局思考；资本要素，主要侧重于资本要素对未来企业管理模式与发展态势的影响；组织体系，主要侧重于现有组织体系与现有业务模式的匹配性研究以及未来组织系统创新性空间提示；商业模式更多着眼于微观运营层面的思考，希望提供两个企业对于微观层面的理解与把握。

1、 政府政策之手：四川郎酒成为“中国白酒金三角”最大的赢家。洋河需要更大的胸怀、更专业的思想引领政府做专业化大产区概念，为实现更大市场目标创造条件。

企业背后的政府营销对企业发展影响深远。几乎同时，四川省政府与江苏省政府都提出了打造“中国白酒核心产区”的概念，在大产区概念的引领下，洋河与郎酒获得了跨越式发展巨大动力。

2008年1月，四川省委书记刘奇葆指示“要进一步研究探索酒业发展的路子，做好整体包装，打造中国白酒产业的‘波尔多’。”同年8月，刘奇葆首次明确提出，要努力建设“长江上游名酒经济带”，打造“白酒金三角”，建设中国白酒“波尔多”。2009年6月，刘奇葆再次肯定“要打造中国白酒‘金三角’”。同年8月，刘奇葆深入阐述了“中国白酒金三角”的基本内涵和发展目标。他说，打造“中国白酒金三角”是挖掘川酒文化资源，扩大川酒影响力，加快提升传统优势产业的根本之举，是做大做强川南经济区、打造四川新的增长极、推动全省经济又好又快发展的务实之需，四川省将一如既往地围绕目标、突出重点、聚力攻坚、形成会战，用超常规、突破性的战略举措，抓重点、抓关键、抓落实，突破区域界限，力争在实现跨区域战略合作，加大“中国白酒金三角”区域品牌宣传和塑造力度，建设酒类开发区，推进酒产业、酒文化、酒旅游产业综合开发建设上实现新突破。

四川省在打造“中国白酒金三角”构想与实施方案时，更多凸显出市场导向与知识产权保护意识。四川省提出：将“中国白酒金三角”打造成为地理保护品牌，并围绕金三角标识设计，知识产权保护等方面出台了一系列严格的规定；不仅如此，为做大川酒产业，四川省还以政府的名义展开了一系列“中国白酒金三角”的营销与传播，力图通过政府营销推动大平台战略实施。

无独有偶，2009年度江苏省政府将整合苏酒资源、打造“宿迁酒都”作为一项重要战略，写进了《江苏省轻工业调整和振兴规划纲要》。

此后，宿迁市政府迅速跟进，下发了《市政府关于推进酒业快速发展打造“酒都宿迁”的意见》，为宿迁白酒产业快速跃起标明了路线。

接着，体现“酒都宿迁”战略的各个“战术动作”虎虎生风、接踵而至：洋河上市，“洋河双沟整合”，申请建设“国家白酒中心”，酒业产业园浮出水面。至此，一个关乎产业和区域经济发展的战略大布局浮出水面。

宿迁市计划用5年到10年时间，打造出一个具有全国影响力的白酒产业与文化名城：至2020年，全市酒业销售收入达到600亿元。其中，洋河股份公司销售达到300亿元，进入行业第二；双沟股份公司销售达到200亿元，在行业内争五冲四。新创酒类品牌12个以上，其中：新增驰名商标3个、省级名牌5个、省级著名商标4个。年销售收入亿元以上的酒类“小巨人”企业达10户。

如果说四川省“中国白酒金三角”战略侧重于软性的策略支持，那么，江苏省却拿出了更多的“硬通货币”：洋河的上市，洋河双沟的战略重组，国家级白酒产业园区建设以及国家级技术中心的建立。

从短期看，江苏洋河在江苏省政府面获得的政策性支持更加直接，也更加现实，但从长远看，我却更加看好四川省政府为郎酒搭建的超级舞台。

本意上，四川省提出的“中国白酒金三角”是一项涵盖了川、黔两地的战略构想，所谓的“金三角”实际上是以五粮液所在的产地宜宾，泸州老窖所在的产地泸州，以及贵州茅台所在的产地贵州仁怀为支点，涵盖五粮液，剑南春，泸州老窖；全兴，沱牌，郎酒，贵州茅台，贵州董酒等在内的中国“长江上游名酒带”。但由于这些酒企同属于两个省级行政区域，导致了战略对接上出现了一定的问题，尽管四川省非常热心构建这种面向全球市场的“中国白酒金三角”，但贵州省却意兴阑珊，迟迟没有表态。贵州省这种态度暧昧有可能使得白酒金三角缺少重要的一角-----赤水河，以及酱香板块！面对这种的局面，郎酒的战略支点作用立即凸显了出来。

首先，郎酒恰好位于赤水河畔，具备长江名酒带上游战略性方位资源，与茅台仅仅一水之隔，如果贵州省缺少构建“白酒金三角”战略性意愿，古蔺郎酒将不得不成为白酒金三角地理位置上的重要之一角。

其次，郎酒也是酱香型著名白酒品牌，在产业定位上与贵州茅台同属于酱香阵营。在四川省的潜意识里，没有了茅台的白酒金三角，四川郎酒必然成为搭建基于四川版图内的白酒金三角最为重要的一环。郎酒在整个“中国白酒金三角”的战略地位立即凸显出来！郎酒在政府面的战略重要性也会获得大幅度提升。巧合的是，郎酒提出要将郎酒产地----古蔺二郎镇建设成为中国白酒可以与茅台镇，洋河镇等齐名的白酒产地标志镇。随着政府“白酒金三角”战略实施，二郎镇将获得更多来自政府面的大规模支持。

第三，郎酒，中国名酒的身份，以及郎酒飞速发展的市场规模使得其具备担当白酒金三角重任的无形资产基础与强大的物质基础。

实际上，在四川省提出建设“中国白酒金三角”战略之前，五粮液所在的宜宾市已经被中国白酒协会命名为“中国白酒之都”，而泸州老窖所在的泸州市也已经是著名的“中国酒城”、“中国酒谷”，唯独四川郎酒所在的古蔺县，虽然行政关系上隶属于泸州，但由于距离泸州市区有将近200公里距离，一直处于产地概念上的默默无闻。正是因为“中国白酒金三角”的提出，郎酒所在的古蔺县，郎酒所处的二郎镇从边缘小镇一跃成为可以与五粮液的“酒都”，泸州老窖的“酒城”相提并论的核心载体！对于五粮液与泸州老窖来说，没有“白酒金三角”的概念，其作为中国白酒核心区身份丝毫不会受到怀疑，而对于郎酒来说，没有“白酒金三角”的概念，其很难获得中国白酒主产区认同，因此，从长远战略来看，“白酒金三角”概念为郎酒搭建了一个超级平台。进，可以取代茅台，成为中国白酒金三角地理位置上的战略一角与酱香型品牌的战略支点；退，可以与中国白酒第一阵营以及目前中国白酒二线名酒龙头老大并驾齐驱。如果郎酒能够将“中国酒谷”的概念嫁接到古蔺乃至于二郎镇，那么，由“酒都”，“酒城”，“酒谷”构建的白酒金三角概念将更加稳固！郎酒获得的产地背书资源将更加丰富，更加庞大。

对于江苏洋河来说，虽然获得了上市硬指标，政府撮合下的战略并购，强大的政府财政支持等，但在产地概念与软性策略性资源上，江苏洋河获得的战略性支持要远逊于四川郎酒。

首先，江苏省政府产地品牌塑造非常不专业。江苏宿迁推出的所谓“中国酒都”更多是一种政府内部文件支持系统，缺少独立的知识产权意义上价值与传播意义上的概念。“中国酒都”经中国白酒协会认证已经授权为四川宜宾所有，任何别的产区使用这个概念一定意义上构成了侵权。不仅如此，“中国酒都”一定意义上成为中国白酒核心产区通用性概念诉求，缺少基于传播意义上的差异化特征，因此，洋河等苏酒企业无法从政府推动的大产区概念中获得高水平的软性策略资源支持。

其次，江苏的大产区概念缺少胸怀与概括性，格局偏小。比较具讽刺意味的是，洋河蓝色经典一直将自己定位成“男人的情怀”，但在推动大产区概念中，江苏省政府与宿迁市政府还是缺少战略性视野与大市场情怀。在江苏，众所周知“三沟一河”是江苏白酒的主体，但在江苏省大产区概念构建上却有意识将江苏高沟（现江苏今世缘），江苏汤沟等核心品牌排除在外，原来的“三沟一河”变成了“一沟一河”，更不用说洋河所在的淮河名酒带（苏鲁豫皖）大产区概念。反观四川，其所构建“中国白酒金三角”概念不仅囊括了所有四川一线名酒，而且将规划的触角伸向了贵州省范围，反映了四川省构建产地概念的博大视野。

江苏洋河，作为淮河名酒带代表性品牌之一，构建深具内涵与创意的大产地概念对其未来白酒香型的延展，搭建超级品牌意义重大。以江苏省宿迁市构建的产区概念是不可能为洋河创造超级平台。

2、 “一枝独秀”与“一树三花”的战略对决：洋河立足消费者立场，郎酒则获得产业扩张机会。为应对郎酒的酱香，兼香，浓香产业不足，洋河需要强化绵柔，柔和，淡雅等淮河名酒带浓香风格消费者细分，以消费者立场对抗郎酒的产业立场。但从长远发展来看，郎酒产业资源明显优于洋河，洋河需要拓宽白酒产业领域，实现更大突破。

中国白酒香型是计划经济条件下区别产品品相、品类的一种技术标准。但随着时间推移，白酒香型逐渐演变成为一种产业布局的标志。现如今，中国白酒香型已经成为夹杂着白酒产地背书，白酒品牌认同，白酒消费口感，白酒产业方向最为重要，也最为复杂的指标之一。

中国白酒产业发展方向究竟是什么？每一个企业都有自己的判断。江苏洋河与四川郎酒分别作出了自己的战略性选择。江苏洋河认为，随着中国白酒市场70后，80后乃至于90后消费群体的崛起，白酒市场必然迎来更加年轻化，更加现代化，更加国际化消费者，健康饮酒，科学消费，价值认同将成为白酒行业发展趋势，那些凭借“杜撰的品牌故事”，“挖坟掘墓历史传说”传播品牌的策略已经远远落后于我们的时代，相反，代表现代消费口感与健康时尚特征的产品与品牌可能为年轻消费者所追捧！正是基于这样的判断，洋河将自己定位为“绵柔型领袖产品（品牌）”，着力塑造自己绵柔型白酒领袖品牌形象。江苏洋河这个“扬弃”策略成为传统中国老八大名酒焕发青春的关键性抉择！洋河蓝色经典推出的短短十年时间，使得其从一个死气沉沉的区域性白酒品牌一跃而成为中国白酒二线名酒中新贵，不能不说，江苏洋河战略决策上的立意高远！洋河所要“扬”的是消费者立场，所要“弃”是历史赋予洋河的所谓中国名酒，中国文化名酒等等一系列桂冠，这需要勇气，更需要智慧。

同样道理，四川郎酒在决定自己命运的关键时刻，也选择了一条正确的道路，回归酱香阵营，同时也不放弃在兼香，浓香领域的战略性拓展。如果说郎酒在浓香领域有所成就，我认为并不意外，因为郎酒虽然位于赤水河畔，但是四川身份意味着郎酒“画虎画皮难画骨”。从骨子里说，四川郎酒仍然属于四川白酒板块！如果真的是这种选择，郎酒肯定不会有今天的市场成就，郎酒充其量只能是做浓香品牌中“拾遗补缺”角色，因为四川真的不再需要一个浓香高端品牌了，四川浓香中高档品牌真的进入到高度饱和状态！今天，郎酒成功了，我们说汪俊林是战略大师，所谓的大师，就是在纷繁复杂矛盾与问题中能够作出关键性抉择，并且这种决策体现出战略上的前瞻性！

不仅如此，郎酒在决定做酱香定位之后，没有简单地走传统的名酒道路，而是选择一种近乎时尚化的产品与品牌道路，使得其产业方向上与现代消费者对接上实现了巧妙嫁接，郎酒的成功自然是水到渠成事情。

从产业战略定位上看，江苏洋河应该说是略逊一筹，洋河的单一香型选择使得其战略拓展空间受到很大的限制。四川郎酒在产业定位上将自己定位成酱香新贵，并深度进入到兼香与浓香板块，为自己战略转圜创造了空间。但双方在对现代消费者理解上却又殊途同归，这也是两个白酒新贵快速成长的战略基础。洋河的“一枝独秀”（绵柔型浓香白酒）与郎酒的“一树三花”（酱香，兼香，浓香）对未来两个二线名酒新贵龙头争夺战还是会发生极其深远的影响。

从产业进入的难易程度上看，四川郎酒深度进入浓香难度不大，关键是品牌的兼容性影响郎酒扩张的空间；相反，江苏洋河要想进入到壁垒很高的酱香型白酒领域却是阻力重重！必须看到，酱香型酒一直是贵州茅台近乎垄断性贵族香型，对酿造环境与原材料选择有着非常严格的要求，即使强势如五粮液，泸州老窖想进入酱香白酒，也是阻力重重。因此，从产业战略先机上看，郎酒要比洋河更加具备主动性。上帝造化弄人，洋河生在淮河名酒带的产地背书，一定程度上限制了洋河产业战略拓展空间，而郎酒长江名酒带产地背书则成就了郎酒今天的战略地位。

3、 外延式并购模式与内生式扩张模式战略对决：洋河获得重要的战略性资源：中国名酒品牌与超级品牌序列，四川郎酒内生式扩张需要在品牌兼容性上进行战略性调整。从长远发展看，江苏洋河战略性品牌资源必将为其未来发展创造更大的超级平台。

2010年，江苏洋河沿袭了09年喜洋洋的势头，无论是基于政府面的撮合，还是基于洋河自身发展战略需要，洋河通过其上市公司实现了对江苏双沟的战略性并购。很显然，尽管洋河以每年平均40%以上速度在飞速成长，但洋河还是希望图谋更大、更快的发展平台，于是，获得资本支持的洋河通过并购消灭了一个主要的，直接的竞争对手。并购后的洋河2009年经营业绩应该可以达到60亿规模，超越了二线名酒老大----四川泸州老窖，名义上成为二线名酒龙头老大。

四川郎酒也不甘示弱！细心的研究者会发现，郎酒发展很显然也在提速，原来准备2015年营业收入达50亿的规划被提前到2011年，原来拟定的整个集团公司营业收入达到50亿的规划变身为红花郎市场规模必须突破50亿。与此同时，郎酒百亿战略规划也已经成型，并且强化了产品结构调整，将红花郎，新郎酒提升到第一梯队，打造内生式战斗组合。在面对同样活跃的洋河并购事件，郎酒明确表示，不会通过并购来扩大市场规模，而更多在“中国郎”序列内进行内生式扩张。

江苏洋河与四川郎酒的扩张模式对两个企业未来发展依然有非常巨大的影响。对于郎酒来说，由于产业定位上与产地背书上战略优势，战略上转圜的空间比较大，而对于单一香型的洋河来说，选择外延式扩张大大增加了竞争的筹码。

我个人判断，洋河并购双沟所获得的核心要素绝对不是双沟丰富的原酒储藏，更重要的是双沟巨大的无形品牌资产！如果洋河认识不到这一点，洋河的并购就绝对不可能获得巨大的商业成功。应该说，通过并购双沟，洋河手中“王牌”大幅度增加了。现如今，洋河所在的苏酒集团已经拥有了两个中国名酒品牌-----洋河与双沟，三个中国驰名商标-----洋河，双沟，蓝色经典，若干个非常有竞争力的独立，核心品牌-----洋河，双沟，蓝色经典，珍宝坊，苏酒等。这些重要的品牌资源是未来洋河可以充分运用的最大战略性资源。相对于郎酒来说，其品牌转圜的空间就显得很小了。从扩张战略效果来看，洋河外延式扩张效果应该是占得先机。下一步关键是，洋河如何激活自己手中的“王牌”，实现品牌价值的市场转化？

在中国名酒企业中，山西汾酒也拥有三个中国名酒品牌----汾酒，竹叶青以及杏花村等，不仅如此，汾酒还拥有比如今洋河更好的战略性资源配置，山西汾酒拥有清香，浓香，与保健酒三大产业定位，但由于山西汾酒集团一直没有寻找到激活三个品牌的手段与方法，拥有三个中国名酒与中国驰名商标的汾酒集团一直难以跻身第一集团军，甚至于在第二集团军中位次也比较靠后，这一点充分说明，激活手中的“王牌”对并购意义十分重大。

从产业资源与扩张后的品牌资源来看，郎酒在产业资源上很显然处于比较有利位置，但在品牌资源上相对于处于劣势；洋河在品牌资源上处于比较优势地位，但在产业资源上处于劣势。对于洋河与郎酒来说，趋利避害的方法是发挥比较优势，创造有利于自身发展经营模式。

4、 A股上市与自有资金积累财务模式选择带来的经营模式战略性变革：江苏洋河开放式财务模式与企业发展战略相匹配，四川郎酒封闭式财务模式对企业未来成长是否会形成严峻挑战？值得关注！

2009年11月6日，江苏洋河在A股市场挂牌上市，洋河由此掀开了发展史上重要的一页。对于郎酒来说，一段时间A股上市的传言却渐渐消散。根据汪俊林先生的表述，郎酒可能在相当长时间里不会考虑通过上市融资渠道获得资本支持，汪俊林的判断是：上市融资的商业成本过高，而且，面对中国白酒市场比较多的灰色地带，上市公司并不一定有利于企业施展拳脚。

客观地说，对于洋河与郎酒来说，应该都属于“不差钱”类的二线名酒企业，影响其是否上市关键是，上市对企业未来发展的战略影响！洋河的判断，上市可能更加有利于企业做大做强。同样，郎酒选择不上市也是基于企业长远发展战略面的考量。洋河与郎酒的这种战略判断对各自企业未来发展影响如何呢？

川酒六朵花中，有四家上市公司与两家未上市公司，其企业发展态势各有优劣。上市公司背景对五粮液，泸州老窖以及水井坊很显然产生了比较积极的影响，特别是五粮液与泸州老窖，凭借上市公司背景很大程度上推动企业在关键战略机遇期实现了巨大突破，不仅为地方经济作出了巨大的贡献，也为企业发展创造了良好的资本环境；但同样的上市公司背景却并没有从根本上改变沱牌曲酒的命运，这个比较早获得白酒上市资格的公司，无论是产品结构，还是企业规模并没有获得巨大的提升。因此，善用上市公司战略性资源才可能为企业扩张注入良性的动力！而四川剑南春虽然不是上市公司，其企业在相当长时间位于中国白酒三强。同样，也是因为剑南春不是上市公司，在512汶川地震后的剑南春企业开始放缓发展步伐！没有上市公司背景与压力，缺少上市公司透明度与现代管理体系，是否是剑南春“疲倦”了的主要原因？一个企业既需要来自内部的发展动力，也需要来自外部的推动力，缺少了竞争压力与竞争动力企业必然面临着某种程度上的“安乐死”。

如今的郎酒，在狼性十足的汪俊林带领下爆发出前所未有的发展动力，但缺少上市公司的业绩压力会不会出现剑南春式的“安逸”，从这个意义上说，上市公司背景对于一个企业来说，获得的绝不仅仅是资本平台支持，更多是管理变革的动力。郎酒放弃上市公司财务模式，至少在某种意义上使其失去按照上市公司标准推动企业管理变革一个动力！

洋河选择上市这种方法意味着洋河选择了一条正统的，公众的，现代的，规范化的企业发展道路！这种选择决定了洋河必须按照上市公司的标准管理自己企业。可以预测，洋河在组织结构，人力资源，财务管理，经营能力上都将有不同幅度的提升，同时，作为一家上市公司，洋河也必须不断调整自己业务结构，满足投资者对公司业绩的期待。

对于负责任的上市公司，压力就是动力。而洋河很显然是一家负责任的上市公司，上市仅仅几个月时间，就演出了并购大戏，给投资者良好的期待，而洋河的股票价格也屡创新高，充分展示了上市，给这家老八大名酒带来的动力与活力！

从资本战略角度看，我认为洋河的战略比郎酒战略更加开放，洋河的资本手段比郎酒资本手段更加具备前瞻性。正因为通过A股上市，洋河手中的“牌”要远甚于郎酒手中的“牌”。

至于郎酒所担心的上市公司所带来的机制上灵活性受到限制问题，我认为是不存在的问题。同样的上市公司，泸州老窖通过博大酒业，柒泉公司，泸州老酒坊公司，浓香源公司等二级平台，化解上市公司带来的机制灵活问题；而五粮液股份也通过集团公司的平台化解上市公司带来的机制灵活问题，只要善用上市公司资源，就可以有效规避上市公司带来的可能弊端。

5、 企业主导型，单一的商业模式与多元化商业模式战略对决：江苏洋河商业创新空间巨大，四川郎酒开始收获多元化商业模式胜利果实。但两个企业在商业模式创新上都还有很长的路要走，都还有巨大提升空间。

洋河与郎酒在商业模式选择也可以说是悬殊巨大！总体来看，洋河选择比较单一的代理商商业模式，无论是层级式的区域代理，还是特定渠道的专业代理，洋河的商业模式可以说非常传统。洋河的聪明之处在于，将专业服务与市场问题化解在自己组织系统内，让经销商变身为一般的“财务投资者”与“物流供应商”，这一点是洋河超越于传统代理商模式的最大区别。全球性快速消费品企业----宝洁也好，联合利华也罢，恰恰都是选择这种商业模式。但在白酒行业，如洋河这种操作模式的企业确实为数不多，所以洋河模式让业界感觉到耳目一新！洋河虽然选择是传统代理商模式，内涵却发生了深刻的变革。洋河的商业模式表面上看与其他白酒企业没有什么区别，实际上却是天壤之别！

郎酒则选择了比较开放的，多元化商业模式。在郎酒的商业模式中，既有代理制商业模式，也有贴牌式合作模式。郎酒这种多元化模式选择给郎酒跨越式发展提供了很好的动力。为配合郎酒的群狼战术，郎酒设计了多种商业组合方式，其想法很简单，将商业资源尽可能“一网打尽”。

江苏洋河与四川郎酒两种不同商业模式选择代表了整个中国白酒商业合作两个很重要的方向，可以说互有优劣，难分伯仲！江苏洋河这种单一商业模式很显然是苏皖两地酒企主流方向，也是基于企业自身资源作出的战略性抉择。由于淮河名酒带并不是原酒主产区，原酒资源的稀缺使得其大规模授权贴牌的商业成本大幅度提升，并且，淮河名酒带白酒企业品牌扩张性普遍要弱于长江名酒带，正是在这样背景下，苏皖两地的企业基本上都会选择比较单一的商业合作模式。相反，四川郎酒深处中国白酒原酒主产区，原酒资源相对比较丰富，授权贴牌商业成本比较小。不仅如此，川酒品牌由于占据产地优势，普遍具备很好的品牌延展性，因此，选择多元化商业模式不会稀释企业战略性资源。

即使是授权贴牌，郎酒也是有原则性规定，其主导性产品与主导性香型-----红花郎，老郎酒，新郎酒等酱香，兼香产品，郎酒集团还是严格限制贴牌买断商进入，以保护企业核心利益。郎酒授权贴牌的产品主要以浓香型白酒为主，体现了郎酒很聪明的决策思维。

由于占据上游资源上的优势，郎酒的大商模式很显然更加有利于郎酒未来市场发展。而洋河先天不足的产能与香型资源劣势也在一定程度上影响了洋河战略性扩张。

单纯从商业模式角度观察，江苏洋河与四川郎酒都选择了一条符合自身资源配置的正确道路，从灵活性与商业资源整合角度看，郎酒在商业资源整合上相对占据优势地位。随着洋河产能扩张与香型延展，洋河在商业模式上还有更多可以拓展的战略空间。

2005年始，中国白酒商业模式创新开始进入到一个活跃期。如围绕白酒价值链商业模式创新；围绕白酒相关多元化商业模式创新；围绕白酒零售业态的商业模式创新等等，中国白酒商业模式创新空间极其巨大。而洋河与郎酒在商业模式总体上还是处于“原生态”状态中，基于中国白酒未来发展方向上的商业模式创新是未来江苏洋河与四川郎酒可以发力的一个关键点，而对行业趋势的判断是创新商业模式的基础。

6、 中央集权管理模式与事业部制管理模式组织对决：江苏洋河与四川郎酒组织创新与再造空间巨大，两个最具活力的二线名酒将因为组织创新获得巨大成长动力

商业模式上的巨大差异带来了组织结构与管理模式上千差万别。江苏洋河选择的是典型的中央集权式管理模式，而四川郎酒则选择了事业部制管理模式。审视两个中国名酒组织结构与管理模式发现，两个企业在组织结构与组织效率提升上改善的空间最为巨大。

江苏洋河营销组织架构与管理模式跟洋河中央集权具有很强适应性，但并购后的江苏洋河面临着组织管理模式上严峻挑战。

洋河组织结构设置是充分体现了洋河中央集权特点，也完全可以满足并购前洋河所推行的单一商业模式的架构要求。其中，洋河的分公司设置，更多是基于市场招商需要，而洋河办事处设置是为了满足控制终端，操作市场的需要，两者实现了宏观与微观，决策与操盘分离，对洋河快速开发市场起到了很好的作用。

但洋河目前的组织结构设置却非常不利于建立一个多核心品牌，多战略性市场，多元化商业合作平台的需要，洋河的组织体系与管理模式还存在巨大的变革空间。如洋河完成对双沟并购后，如何实现多核心品牌的战略性兼容？如洋河在战略业务单元大规模扩张过程中，如何处理各种商业组织之间的利益关系？如洋河市场扩张过程中的多品牌之间竞争关系处理等；如洋河如何开创一个内部竞争机制问题等等，都需要洋河在制度面实现更大的突破。如果仅仅用现有的组织架构与管理体系，很难满足洋河进一步扩张的现实需要。

我们注意到，洋河实现对双沟并购后，并没有同步进行组织体系的调整，仅仅是对双沟的高管进行了调整，由张雨柏出任双沟董事长，赵凤琦转任新成立集团公司党委书记，这种调整不可能根本性改变双沟在市场中的命运，也反映了洋河在组织创新上仍有很长路要走。

对于四川郎酒来说，选择事业部制组织结构与管理对于激活郎酒内部产业资源，与企业当前的发展战略也是比较匹配的。但随着市场竞争环境的加剧，郎酒的事业部组织结构对企业扩张同样显示出一定程度的局限性。

其一，事业部制组织结构不利于渠道深耕。市场开拓期，郎酒事业部制管理模式极大地调动了郎酒开发市场的积极性，为郎酒快速布局全国性市场立下了汗马功劳。但随着局部市场进入成熟期，郎酒需要建立起市场维护与市场建设机制，事业部制模式便暴露出一系列问题。如渠道开发比较粗放，产业资源利用粗制滥造。以河南市场为例，河南驻马店市场一直是郎酒豫南地区一个标杆性市场，但由于缺乏对渠道终端资源掌控，一段时间出现经销商动荡与销售下滑；河南尉氏市场也曾经是红花郎豫东地区一个核心市场，也由于代理商利润结构与市场管理问题，导致经销商退出代理权等。事业部制有利于“跑马圈地”，但不利于“终端深耕”。不仅如此，事业部制结构也非常不利于企业对产业资源“榨干吃尽”。郎酒酱香，兼香，浓香资源比较丰富，但在市场中的价值体现却不尽相同。郎酒中酱香产品“头狼”-----红花郎获得了比较充分发展，而老郎酒资源开发不尽如人意；郎酒中的新郎酒市场开发也存在比例上的失衡，特别是在兼香型白酒风起云涌的大背景下，新郎酒承载着企业开疆拓土历史重任，但从现实效果看，新郎酒成长也不尽如人意，渠道短板是影响产业资源进一步成长重要原因之一；

其二，事业部制不利于战略性攻坚市场的市场开发。下一步，对于郎酒来说面临的市场竞争环境更加恶劣，郎酒在完成对壁垒相对比较低的河南，河北，山东以及东北市场战略布局后，将面临着安徽，江苏，浙江，上海，湖北。江西等等“硬骨头型”市场的营销布局，单纯的业务导向性事业部制很难在这些市场奏效，大品牌战略下的区域性推广活动对郎酒占领上述市场非常重要。但以目前郎酒的组织模式，很难做到“点对点”的渠道服务，需要郎酒在组织创新上实现新的突破。

其三，事业部制组织管理模式对整合战略性商业资源存在一定障碍。中国白酒市场商业资源与中国白酒品牌资源呈现出很强的对应关系，中国市场绝大部分超级经销商某种程度上都在与超级品牌进行合作，特别是计划经济时期成长起来的超级经销商。尽管郎酒依靠强大的品牌传播获得大量的商业资源，但超级经销商进入到郎酒运营系统远远不够。如郎酒在浙江市场，江苏市场，安徽市场未能实现突破最重要原因就是超级经销商缺失。

无论是江苏洋河高度统一的中央集权管理模式，还是四川郎酒灵活自如的事业部制管理模式，面对未来复杂的竞争环境都需要作出适度的调整，组织的创新往往可以极大地激活企业发展动力，如果洋河与郎酒希望获得跨越式发展，需要在组织结构与管理模式创新上不断探索，不断实践，更多贴近市场，更多贴近未来竞争需要。

组织架构的调整与管理模式的创新有点像我们经常玩的“魔方”，每换一个角度，都有一种风景。客观地说，要进行组织创新，首先需要对组织进行拆分，拆分得越彻底，才能使组织创新越深入；其次，需要从战略业务单元变化趋势对组织结构与管理模式做调整，以满足市场竞争的需要。目前，江苏洋河与四川郎酒都面临基于战略面的组织拆分，都面临着基于未来发展的组织重组，而优秀的结构建筑师可以在组织拆分与组织重组中寻找到激活系统的关键基因。

影响洋河与郎酒未来市场成长绝不仅仅是六个因素，影响其快速成长还有很多微观市场操作面的策略点，诸如品牌定位与品牌传播策略；产品线长度，深度，厚度；产品的价格体系与市场价格带普适性研判；商业模式下的渠道战略选择与规范化管理；市场布局以及开发型市场，维护性市场，培育型市场，壁垒型市场系统化管理等；消费者动销与区域性市场推广；人力资源结构与绩效系统改革等等都会深刻影响企业发展的进程，未来我们在微观分析文章中将进一步为大家做深度解读，此处从略。

三、江苏洋河与四川郎酒可能遭遇战略瓶颈：开放的心态与专业化思维是洋河与郎酒得以快速成长的基础。

江苏洋河与四川郎酒面临的核心问题与根本性问题均为品牌战略问题！其中，对于洋河来说，解决多核心战略性品牌管理问题是其获得跨越式发展关键；对于郎酒来说，如何解决品牌兼容性问题是郎酒实现更大发展的关键。而解决品牌战略问题既是商业意识问题，也是专业能力问题，值得两个中国二线名酒深度研究与思考。

作为快速崛起的二线名酒代表性企业，江苏洋河与四川郎酒发展模式很大程度上代表了中国白酒发展的方向。其中郎酒的模式更多为长江名酒带企业所推崇，而洋河的模式更多是淮河名酒带企业的选择。尽管如此，洋河与郎酒并不是说完全没有后顾之忧，相反，随着洋河与郎酒基本盘越来越大，其成长的“天花板”效应必将越来越明显，制约企业发展的一系列战略性问题也将凸显。在两个中国名酒战略性竞争要素对比中我们已经对一些问题做了深入的阐述，下面我们对影响两个名酒品牌快速发展关键节点问题做简单提示：

其一，洋河必须尽快解决产地背书可能带来的负面影响。洋河的产地背书是一个比较麻烦的问题，中国有一句话，人，无法选择自己的出生，无法选择自己的父母。同样道理，洋河作为淮河名酒带最为活跃的中国名酒，无法改变自己出生淮河流域的命运，而产地背书对白酒企业又是十分重要的胎记！因此，洋河必须寻找到一种方法：要么做大产地概念，要么摆脱这种身份羁绊！做大产地概念，政府有一定的责任跟义务，但更加关键的是企业主导性力量，更加关键是改变全国市场的核心消费者价值认知！洋河能不能在可以预见的时间里完成对消费者大产地背书教育，值得期待；而摆脱产地羁绊的方式是强势的品牌价值打造与全国化产业布局。其实，对于洋河来说，如果双沟是位于四川，或者贵州的中国名酒可能对其产业布局更为有利，异地产业布局对于洋河来说是一个值得思考的方向。

其二，多子能否多福？多核心品牌考验着洋河品牌管理能力。洋河所在的苏酒集团目前最大的战略性资源就是品牌。我们可以简单梳理一下，以洋河为核心的系列品牌，以蓝色经典为核心的系列品牌。以双沟为核心的系列品牌，以珍宝坊为核心的系列品牌，以苏酒为核心的系列品牌以及以敦煌为核心的系列品牌，洋河所在的集团拥有六个规模化的，独立的，核心品牌，六大核心品牌的管理是考验洋河管理层专业能力十分重要指标。运用得好，这些品牌就是超级生意孵化器，运用得不好，这些品牌完全有可能成为“内部杀手”！多子能否多福，考验着洋河管理层的专业经验与商业智慧。

其三，中央集权以及单一商业模式与中国白酒市场商业业态之间矛盾。从成功的白酒企业经验来看，中国白酒市场的商业力量非常复杂。无论是第一集团军的贵州茅台与四川五粮液，还是第二集团军的泸州老窖，剑南春，郎酒，汾酒，全兴等品牌，对于商业力量的运用都有比较系统的方法与手段。但洋河在商业力量整合与白酒商业环境对接上还是存在一定矛盾与冲突。特别是面对如此庞大的品牌资源，洋河是始终坚守中央集权暨单一商业模式，还是在商业模式创新上实现新突破，是将品牌视为企业“私有财产”，还是将品牌整合成为“公共商业资源”？未来的发展必将考验洋河团队的商业智慧。

其四，如何解决外延式扩张带来的企业文化与经营模式战略兼容。双沟在中国白酒中的地位绝对不可以用“忽略”来处理，毕竟双沟也有将近20亿基本盘，毕竟双沟也是一个个性鲜明的著名白酒企业。面临同样是中国名酒的双沟，企业文化与经营模式的兼容性，将是考验洋河团队的又一个非常重要的指标。

其五，上市公司原则性与白酒市场灵活性关系的处理。中国白酒市场复杂的渠道体系与上市公司财务透明，制度严格之间还是存在一定的矛盾与冲突，洋河如何既保持充分竞争性领域的灵活性，也坚持上市公司制度严格性，这也是考验洋河管理团队很重要方面。早期五粮液的关联交易已经给投资者带来了严重的负面影响，也使得证监会痛下杀手，彻查五粮液关联交易，五粮液不得不在法人治理结构上进行了为期三年的调整。未来，洋河在处理上市公司严格性与市场竞争灵活性上是否有好的手段与方法，值得关注。

如果洋河能够很好地解决上述五个带有长远性，战略性问题，我们相信，洋河在发展活力与市场动力上将大为增强，洋河的持续辉煌将是十分值得期待的。但如果洋河在上述战略性问题没有实现突破，特别是其核心品牌战略处理上粗糙，草率，其市场增长将很快遭遇“天花板”，对于洋河来说，系统性调整自己的战略体系到了非常关键的时候。

相对于洋河面临的战略性挑战，郎酒所要解决的主要的是品牌兼容性问题。根据西方的定位理论与中国白酒产业定位原则，一个白酒品牌，甚至于一个白酒产地实际上只能承载一种战略性产业定位。如泸州老窖将自己定位成“浓香鼻祖”，无疑将自己的品牌与产品扩张空间牢牢限制在“浓香型”白酒板块，因为定位讲究消费者认知的“唯一性”；如汾酒，将自己定位成“清香鼻祖”，意味着其产品拓展空间就应该在清香型白酒范畴；如五粮液将自己定位成“浓香白酒大王”，其向其他香型延展一定会遭遇心理上障碍等等，郎酒如何化解自己酱香，兼香，浓香三重定位？郎酒如何化解自己品牌兼容性问题？尽管郎酒在品牌策略上很聪明地选择了延展性品牌策略，将郎酒品牌裂解为红花郎，老郎酒，新郎酒，如意郎，青花郎，黄花郎等系列子品牌，但品牌兼容性与消费者认知依然是一个困扰郎酒进一步做大的核心问题，郎酒依然需要解决多香型，多商业模式，多战略性市场，多渠道模式的品牌兼容性问题。

其一，四川郎酒是否需要培育，以及能不能培育自主的、核心的浓香型战略性产品？目前，郎酒浓香产品主要由贴牌买断商主导经营，郎酒主推的自主浓香型产品是比较中性的“如意郎”。客观地说，这个非常平庸的“如意郎”绝对难以承载郎酒在浓香市场战略定位。尽管四川并不缺少郎酒这样一个浓香型战略性产品，但对于一个非常具体，非常个案的白酒企业来说，浓香型战略产品应该成为郎酒重要选择之一，毕竟，中国白酒市场，浓香产品依然占据有整个消费市场60%---70%市场份额，而郎酒本身又深处中国浓香重度产区----四川“中国白酒黄金金三角”，放弃浓香型主导战略性产品，意味着郎酒在很多市场缺少重要的战略抓手。如山东市场，浓香主导性市场；如安徽市场，也是浓香主导性市场等等。面对如此多浓香重度市场，作为致力于中国白酒核心品牌之一的郎酒，自然不能缺席。

其二，四川郎酒能否进入到清香市场？清香型白酒主导市场在白酒消费重度区域华北，其市场容量仅次于浓香型白酒，其核心品牌比较多集中在华北市场，郎酒是否需要战略性进入到清香领域，值得探讨。从全国范围来看，清香类型白酒经过前些年的起起伏伏之后，最近呈现出强劲复苏势头，无论是酒体风格的创新、提升，还是产品结构的调整，以及品牌传播上突破，都取得了不俗的业绩。泸州，作为紧邻以清香著称的重庆江津酒，对于郎酒来说，获得清香型资源并不是很难事情，郎酒进入清香市场，既不是技术问题，也不是财务问题，关键是战略抉择。

2010年8月18日，《四川固态法小曲白酒标准》启动仪式在峨眉山举行，四川省川法小曲白酒首家科研基地也于同期落户于当地的峨眉春酒厂，这一系列活动为清香型川酒的发展理清了脉络，指明了方向。郎酒进入到清香领域所要解决的还是品牌兼容性问题！