浅谈关于创新高校行管人员绩效考评制度的思考

【论文关键词】高校绩效考评创新

【论文摘要】适应高校发展的需要，实现考评主体多元化，推行教授评议制，完善绩效考评指标体系，加强绩效考评的监督，构建科学、合理、高效的绩效考评体系，对促进高校科学发展具有重要意义。

绩效考评肇始于企业管理，而今已普遍应用于不同行业，其目的在于通过绩效考评，实现知人，最终促进人的发展。我国高校行管人员绩效考评制度目前还属于初创阶段，由于多种因素的影响，在具体的实践中，逐渐暴露出种种弊端与不足，不能真正体现出公开、公正、公平原则。本文将就此问题进行初步探究，以期建立科学完善、公正合理的高校行管人员绩效考评制度，以充分调动高校行政管理人员工作的积极性、主动性，提高高校行政管理效率，促进高校各项事业的健康发展。

1当前高校行管人员绩效考评制度存在的问题及原因

高校行管人员这里是指在高等院校行政管理部门工作的一般工作人员，他(她)们在学校及部门领导的领导下直接服务于学校的教学、科研。所谓绩效考评是指学校党委及组织、人事部门在一定时间段内，按照既定的标准和程序，对高校行管人员岗位职责的履行情况进行全面客观考核评价的过程。其目的在于通过绩效考评，考量高校行管人员在规定的年度时间段内，在德能、勤、绩、廉诸方面的表现，然后据此考评结果，对行管人员进行升降奖惩或作为提职晋升、的依据，同时，通过对行管人员进行全方位的考评，发现其优势和劣势，并通过培训、教育和职业生涯开发，充分发挥每个人的内在潜能，为实现学校整体发展目标服务。

目前我国高校对一般行管人员的绩效考评普遍套用地方党政机关常用的考核程序、内容和方法，实行年度考核和不定期考核相结合。年度考核即每年年底对所用员工开展的年度工作常规考核，不定期考核主要是有针对性地对少数或个别员工进行考核，其目的在于为人事调整、干部升迁提供依据，属于小范围的、对特定人的考评，这里对此不作过多探究。年度考评的内容分为“德、能、勤、绩、廉”五个方面，考评等级分为优秀、称职、基本称职、不称职四种。年度考评的程序是行管人员依据上述内容及要求先进行自我总结，填写个人年度考核表，然后由全体员工相互划票测评，最后部门领导根据测评情况，集体研究确定每位员工考评档次。其中年度优秀名额有一定的比例，一般不超过全体员工总数的15％，并按要求须在一定范围内进行公示，接受监督。

这种看似方法科学、程序透明、客观公正的考评制度，由于现实的种种原因，却在实际操作中变了味，走了调，成为了一种例行公事的形式和过场。具体表现在：第一，按照规定，考评等级分为优秀、称职、基本称职、不称职四种。但在实际操作中，一般只剩下了两个等级，即优秀和称职，除了“优秀”等级因指标所限，每个单位只能有少数几人评上外，其余人员全都是称职；第二、个人工作总结失真。大家通常对自己在工作中所取得的成绩大书特书，夸夸其谈，言过其实，而对工作中存在的问题和不足则往往是轻描淡写，避实就虚，难以全面客观地反映本人的实际工作情况；第三、由于高校日益社会化，高校内人际关系日益世俗化、复杂化，民主测评的结果往往反映的是人缘的好坏，而非工作实绩的真实反映；第四、优秀“轮流坐庄”。一些部门、单位的领导怕得罪人，在考评工作中采取“平衡战略”一“轮流坐庄”，即优秀轮流当，今年你当，明年我当，谁也不得罪。有些部门甚至形成约定俗成的规矩，谁需要评职称，或拟晋升职务，就照顾谁，优秀指标就给谁。

甚至有的单位、部门在测评前，优秀人员就已由领导凭自己的主观印象内定了，大家即使有意见，也是敢怒不敢言。由于评优秀与否，对个人的切身利益影响并不大，大家对考评都抱着无所谓的态度，所以，大家对于这种“荒唐”的做法都习以为常，见怪不怪了。五是少数单位在进行民主测评前，领导班子就统一了意见，内定了优秀指标，大家即使有意见，也是敢怒不敢言。因此，所谓的绩效考评实际上变成了“热热闹闹搞形式，认认真真走过场”，例行公事而已。至于考评的结果一般既不公示，也不向被考评人反馈，使被考评者无法了解到自己的考评情况、他人对自己的看法以及自己的不足和今后的努力方向，考评结果不仅失去了本来的客观公正，也无法起到应有的导向、激励作用。

高校行政管理人员绩效考评之所以徒具形式，成为过场，还有一些深层次的原因。首先，考核主体单一，考评方式封闭。目前高校通行的考核办法，主要由校党委组织，组织部和人事处负责具体实施。实际上多由各部门、处(室)按照规定的时间、要求组织本单位人员进行测评，主要是确定本部门年度优秀人员名单，然后上报组织部、人事处。这种考评方式主要体现的仍是部门及其负责人的意志，带有很大的局限性。作为高校，其中心任务是教学、科研，其治理主体是广大教师，而非领导及其行管人员。高校的职能部门及其员工最重要的特征是服务，即服务于教学、科研，服务于广大教师，当然，服务态度如何，服务质量的高低，广大教师最有发言权，而却在考评中被剥夺了发言权；其次，从干部选拔机制来看，普通行政管理人员的职务晋升与年度考评结果关联度不大，其能否得到提拔重用，在很大程度上仍取决于校党委及领导的意志。

目前高校员工的职务晋升基本上有两种形式：一是根据校领导的提名确定考察对象，经由组织部门考察，由校党委任命。二是采取公开竞聘，面试答辩，组织部考察的路径进行选拔。事实上，无论采取哪种形式，在干部的任用上，起决定作用的仍是人际关系，尤其是与领导的关系，而并非工作实绩。虽然绩效考评年年搞，但实际意义不大，缺乏内在动力；第三，从经济利益上看，高校行管人员薪酬的多寡与年度考评关联也不大。目前，高校员工的薪酬无论是基本工资，还是岗位津贴，都直接与每位员工的职称、职务挂钩，与个人的工作能力、表现与工作绩效没有直接关联。虽然国家人事部有年度考核连续三次优秀者提前晋升一级工资的规定，但一级工资的基数很少，且要三年连续为优，事实上极少有人能够达到连续三年优秀，因此，这一规定并没有什么诱惑力。这是一种新形式的大锅饭。因此，构建科学、合理、高效的绩效考评制度，形成人尽其才、才尽其用的绩效考评机制，充分激活高校人力资源的巨大潜能，势在必行。

2创新高校行政管理人员绩效考评制度的有关思路

2．1实行考评主体多元化，推行教授评议制高等学校不是行政衙门，而是以“人才培养为中心任务”的办学实体，高校行政管理人员的主要职能就是为人才培养和教学科研服务，为广大教师服务。高校行政管理人员工作能力的高低、工作态度的好坏、服务质量的优劣如何，其衡量的主要标尺应是广大教师的满意度所以，应改变传统的单一考评主体为多元化考评主体，充分尊重广大教师的主体地位，充分发挥“教授治校”在绩效考评中的功能作用。除了学校组织、人事部门及部门、处(室)在考评工作中起组织作用外，还应当把绩效考评权交给广大教师，甚至学生。实现高校行管人员绩效考评主体多元主要包括以下几个方面： 一是成立教授绩效评议委员会。在韩国的大学里，如果有4名教授联名弹劾某位员工，这位员工就会面临下岗。而在我国的一些大学里，近年来“官本位”日益蔓延，一些行政部门及工作人员衙门作风严重，门难进，脸难看，话难听，事难办，职能部门的工作人员似乎高教师以等，甚至机关部门的青年职员动辄就给老教授脸色看。因此，应当推行“教授治校”制，除了发挥骨干教师在学术方面的权威作用外，高校还应当成立教授绩效评议委员会，一年一度地对校内各行政部门及每一位职员的工作业绩进行评议。高校有关部门应当充分利用现代网络技术手段，在校园网上建立部门及职员年度考评系统，标明每一个部门及职员的工作职责，由全体教师通过该系统对每一个部门及职员进行评议；二是发挥工会组织在高校绩效考评中的作用。工会是党组织联系广大教职员工的桥梁与纽带，对方方面面的情况与意见比较熟悉、了解，充分利用工会的信息渠道，可以使绩效考评更加的客观、公正。三是直接服务于学生的职能部门，还应接受来自学生的评议，如学生工作部、学生处、团委等。然后将上述不同层次的评议结果分别加上一定的权重，得出的结果就是某一部门、某管理人员的年度绩效考评成绩，并在全校范围内进行公示，接受大家的监督对于绩效考评名次排在后几名的部门及行管人员，第一年给予通报；第二年扣发一定的岗位津贴；如果连续三年都是倒数后几名部门负责人免职，员工解聘。

2．2建立完善的高校行管人员绩效考评体系岗位责任制是绩效考评的基础和依据，学校应根据学校发展整体目标和职员岗位的要求，按学期下达岗位目标任务书，明确上岗职员在一定时间段内应完成的基本工作任务和创新工作任务，并通过校园网在全校公开，让全体教职员工监督。

在明确岗位职责的基础上，结合高校自身的特点和不同部门、不同岗位的特性，建立一套可量化、易操作的行管人员绩效考评指标体系，将学校的整体发展目标和员工的岗位目标任务融为一体，让职员可以对自己的发展有一个良好的预期。首先，要完善绩效考评方法，将平时考评、学期考评、年度考评和任期考评机制结合起来。平时考评和学期考评以工作日志、学期工作小结提供的信息为主；年度考评由组织部、人事处等部门牵头，根据彼此的岗位责任目标及绩效考评指标体系，在本部门及其他职能部门和服务对象中进行全方位的考评，并结合考评者个人及其所在部门提供的工作信息，最后在与本人交流的基础上得出考评结果任期考评，在聘任期满之前，由校党委和行政依据年度考评结果结合其他规定形式，对行管人员进行全面、客观的考评，在与被考评者本人交流后确定考评结果。年度考评和任期考评结果一律在全校公开，并进入个人档案。

其次，考评的内容既要全面细密，又要突出重点。高校行管人员考评的内容大致可分解为德、能、勤、绩、廉五个方面。所谓“德”，除了考察被考评人的思想政治表现外，应到将重点放在被考评者的服务态度和服务质量上。管理就是服务。作为高校行管人员，必须克服“官本位”思想，进一步转变思想观念，增强服务意识，自觉由过去的管理者角色向服务者角色转变，努力服务于教师、领导，服务于学校的教学、科研。当然，服务水平的高低，最有发言权的就是广大教师；所谓“能”，除了要考察被考评者的行政管理能力和对现代科学技术的掌握程度，更需要考察被考评者的创新能力、团队意识与合作能力；所谓“勤”，主要考察一个人能否认真勤勉的工作。“绩”，主要考核行管人员履行职责情况、完成工作的数量、质量与效率；“廉”，顾名思义，考察的是一个人能否做到廉洁自律，公私分明。在上述五个方面，彼此是相互关联，相互影响、相互促进的。既不可偏废，也不能均衡对待。要坚持以德为首，以绩为主的原则。“德”是事业心、进取心的原动力，“能”是做好工作的保障，“勤”是一贯的要求，“绩”是一个人素质的综合体现于落脚点，“廉”则是行管人员最基本的操守。

再者，要有科学的考评方法。一是要采取定性与定量相结合的原则，因为，对于不同的岗位来说，有些工作可以用具体的数值说话，有些方面则无法实现量化，如工作态度等考评要素。二是坚持领导考评与群众考评相结合的原则。二是考评的程序与结果应是公开透明的。为了做到客观公正，要做到三公开，即考评对象的岗位职责公开、被考评者的信息公开、考评结果公开，接受大家的监督。

2．3建立有效的考核结果反馈、运用机制，营造公平竞争的校园文化氛围。绩效考评的另一个重要内容就是绩效反馈。只作绩效考评而不将结果反馈给被考评者，不仅将绩效考评弄得很神秘，也很难保证考评结果的公平、公正，更难发挥绩效考评的激励、奖惩功效。因为考评的主要目的在于帮助员工正确的认识自己的长处与不足，使之清楚在今后的工作当中应如何改进与提高，使大家自觉地将个人发展与学校的发展目标结合起来，从而达到提高绩效的目的。

绩效考评结果正确、有效的运用会促进管理者对组织的信心和对绩效考评工作的重视，使管理者的行动自觉地朝绩效提高方向发展。在高校管理者的提职晋升、薪酬调整、岗位调配、激励、培训、人力资源规划与开发等过程中充分运用绩效考评的结果，形成良性循环的用人机制。首先，在干部的使用上，要建立科学的职员晋升机制，营造人尽其才的氛围。校党委在确定职员的晋升时，必须以年度考评和任期考评结果为依据，实行绩优者晋升的机制，破除用人上的论资排辈，摒弃社会上的关系学和官场上的去“潜规则”，不让老实人、实干家吃亏，不让投机钻营、作风漂浮的人占便宜，营造公平竞争的用人机制。其次，在经济待遇方面。在做好竞聘上岗和严格岗位绩效考评的基础上，推行薪酬分配制度的配套改革，坚持“效率优先、兼顾公平”的薪酬分配原则，就是彻底打破平均主义的薪酬体制。要在薪酬分配问题上确立“讲职务、职称、学历，不惟职务、职称、学历”，切实体现绩优者薪酬也优厚。应根据年度绩效考评的不同档次，在不同职务、职称的分配系数基础上，再加上不同的权数，按贡献大小、绩效好坏来确定每个员工的实际经济待遇，充分发挥薪酬分配的激励导向作用，鼓励冒尖和创新，以调动起大家的工作积极性和创造性。