论建筑企业人力资源管理中360度绩效考评

摘要:建筑企业中的项目具有独特性、一次性、不可重复性等特点，如何对建筑企业实施有效的人力资源管理绩效评价已成为有待于深入探讨的问题。在研究360度绩效考评方法的基础上，通过考评项目设计、培训考评者和被考评者、360度绩效考评的实施、反馈面谈和考评效果评价五个方面的设计，对建筑企业人力资源进行绩效考评。

关键词:建筑企业;人力资源;360度绩效考评

建筑企业的运营是通过施工项目的实施完成的，由于项目实施的不同阶段对于人力资源的需求是不同的，所以企业对其人员的配置随着项目的不同处于动态的调整。所以对建筑企业人力资源进行绩效评价是势在必行的。

1360度绩效考评及其优点分析

1.1360度绩效考评的定义

360度绩效考评在国内也被称为360度绩效反馈评价、全方位反馈评价或者多源反馈评价等，是指在考评人力资源的绩效时，由被考评者的上级、同事、下级和客户(包括内部客户、外部客户)以及被考评者本人担任考评者，从多个角度对被考评者进行360度的全方位考评，再通过反馈程序，达到改变行为、提高绩效等目的，如图1所示。

图1360度绩效反馈

1.2360度绩效考评方法的优点

陆昌勤等(2001)认为360度绩效考评方法比起传统绩效考评方法，无论对组织还是对员工个人都有很大的优势。

1.2.1对组织而言具有的优点

360度绩效考评是一种全面评估的方法。采用该方法能获得对被考评者全面而系统的意见，使管理者能够对被考评者及其绩效形成正确的观点和认识，从而有助于树立公平观念和激励员工。而且该方法以自我考评为基础，避免了考评过程中的各种主观因素的干扰，减少对考评结果的争议性，使员工更容易接受考评结果，从而鼓励人们互相支持，大大减少了管理者的工作负担和心理压力。员工还能对上司的工作进行考评，这也是员工参与组织管理的体现，有利于调动员工的积极性和创造性，从而形成一个具有较强战斗力和很高凝聚力的团队。同时还可以简化管理者的考评工作内容，只需要对被考评者的各方面评估进行总结即可。

1.2.2对员工个人而言所具有的优点

360度绩效考评对员工进行全方位多角度的考评，在很大程度上提高了评价的可信性、公平性和可接受性，有助于员工借助同事的智慧与经验，更加清醒地认识到自身的优势和不足，并根据自己的缺点有计划、有针对性地对自己进行培训，起到改善其个人的职业生涯规划，促进其个人发展的良好功效。同时该方法在以管理者改进管理工作行为目的，提高管理的效果，发现和解决组织成员之间的矛盾和冲突。

2建筑企业人力资源管理中的360度绩效考评

2.1考评项目设计

建筑企业在决定是否采用360度绩效考评前，必须首先进行需求分析和可行性分析。然后再针对本企业的实际情况，编制出符合自身需求的考评问卷，主要有两种形式:一种是等级量表，让考评者选择相应的分值;另一种是让考评者写出自己的评价意见。在设计时要体现项目的个性化特点，要考虑不同考评来源的侧重点，还要注意考评项目的可评价性。

2.2考评者和被考评者的培训

首先要选定各类考评主体组成360度绩效考评队伍，应包括上级、同级、下级、自我考评、客户、合作人等，无论是由被考评者自己选择还是由上级指定，都要得到被考评者的同意，才能确保被考评者对结果的认同和接受，避免绩效考评标准不明确、晕轮效应、趋中效应、过宽或过严倾向和近因效应等问题。然后有针对性地对考评者进行360度绩效考评的基本原理、过程、主要步骤、如何完成调查问卷、如何接受和使用评价结果等内容进行培训和指导，让考评者对被考评者的职位职能有所了解，知道如何做出正确的评价和在评价过程中经常犯哪些错误等，最后让考评者先进行模拟评价，然后根据评价的结果指出考评者所犯的错误，以提高考评者实际评价时的准确性和公正性。

同样，也要对建设企业中被考评的项目经理进行培训，增强被他们对于评价目的和方法可靠性的认同，使得他们认识到这种考评方法的宗旨在于保证项目质量的基础上尽可能使工期最短、成本最小，同时有利于个人发展。 2.3360度绩效考评的实施

360度绩效考评可以营造相对宽松的考评环境。在这种环境下，考评者可以轻松地对被考评者作出客观公正的评价，具体实施过程如下。

(1)由建筑企业的人事部门通过电子邮件向所有职工发送考评时间和考评指导信息。在考评信息中，包含了自我评价、同级评价、下级评价、上级评价、客户评价或合作单位评价等，并根据不同的身份进行分类。例如对于某项目经理的评价，可以通过企业经理、其他项目的项目经理、该项目技术部经理、业主以及供应商和自己的评价得出。职工们收到这些信息后，通过服务器登陆，进入考评系统。

(2)被考评的职工向考评者发送电子邮件，请求他们上网完成对自己的考评。在考评窗口，考评者填好调查问卷，据此进行评分，并与该考评循环中其他员工的反馈结果进行比较，从而拟定反馈报告。在评估内容上不同类型不同层次的被评估对象侧重点有所不同:如将建筑企业总经理、企业各部门经理、各项目经理、项目中各部门经理分为不同的类型，每一类考评的内容反映工作特点和职位要求，通过评估窗口，考评者根据事先设计好的项目进行评分，在提交评分结果后，即完成考评工作。

(3)人事部门对评分人员的评分结果进行汇总整合，根据员工填写的评估内容，对评分结果进行审核，必要时对评分结果做出适当的修改，以平衡考评者在评分过程中过松或过严的评分结果，提高反馈结果的准确性与公平性。

2.4反馈面谈

在考评过程结束后，人事部门负责做出考评结果的反馈报告，并向被考评者提供反馈结果，职工们从反馈报告中，能认真分析自己的优势与不足，更清楚地认识到企业对自己的期望及目前存在的差距，并在考评者的帮助下，制定出切实可行的个人发展计划，促进其职业发展规划，充分发挥主观能动性，更好地实现组织和个人目标。反馈最好采用面谈形式，注意双向沟通，因人而异且定期进行。采用何种面谈形式主要取决于面谈的目的、考评所选用的方法和面谈的组织形式等。

2.5考评效果评价

评价和反馈工作完成后，建筑企业还要重视对考评效果的评价。首先要确定执行过程的准确性，由于考评过程涉及到了不同级别的人员的评价，要检查信息收集过程是否符合考评要求，还有在信息处理时要考虑不同信息来源的评价准确性的差异。然后要对应用效果进行评价。建筑企业只能在360度绩效考评评价结束后才能客观评价这种方法的效果，而且还应该总结考评中的经验和不足，找出存在的问题，为下一次考评积累的经验，保障评价过程的完整性，并最终不断的完善整个评价系统。

[1]拉尔夫•克里姆，欧文•卢丁.项目中的人力资源管理[M].北京:机械工业出版社，2002:70.

[2]孙健.360度绩效考评[M].北京:企业管理出版社，2003:27.

[3]John F.M.，Robert A.Z.，Carol N，Lynda P and Jay K.Companies evaluate employees from all perspectives.Personnel Journal，1994(11):100.

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