企业如何提高绩效考评的有效性

v【摘 要】绩效考评在绩效管理中是非常重要的环节，是一项复杂细致且很难操作的工作。本文浅述了企业依据自身特色建立员工绩效考评体系，在绩效考评实施过程中，如何提高绩效考评的有效性，把员工绩效考评工作做出成效。

【关键词】绩效管理 绩效考评 有效性

绩效考评是指对员工的工作绩效进行考核和评价的过程，它是以特定的结构化的管理制度和工作程序来衡量、评价并影响与员工工作有关的特性、行为和结果。其基本目的就是对员工的德、能、勤、绩等进行综合考评，判断员工是否称职，并以此作为对员工进行提薪、培训、奖惩、提升、竞岗等的基本依据。

一、确定切实可行的绩效考评指标

1.绩效指标应是具体的。通常来说，关键绩效指标主要有四种类型：质量（合格率、准确性等）、数量（产量、销售量、利润等）、成本（单位产品成本、投资回报等）和时限（及时性、供货日期等）。

2.绩效指标应是可以衡量的。通过考评，优秀员工的绩效考评结果要在最大程度上反映他的绩效情况，而那些绩效不佳的员工亦不能通过一些手段或关系而列入到绩效优秀的行列。

3.责任主体对指标具有较强的控制力。员工通过自身的努力可以控制绩效指标的完成。

二、选择合格的考评人员

考评者是保证绩效管理有效运行和工作质量的主体。作为一位合格的绩效考评者应具备以下能力：

1.较高的评估能力。能合理评价被考评者的技能和绩效，使被考评者心服口服，并能使其明确努力方向。

2.较高的判断和决策能力。所谓判断能力就是能够迅速理解并把握复杂的事物，发现关键问题，找到解决办法；所谓决策能力，即对所做决策有良好的权衡和判断评估能力。

3.较强的计划和执行能力。能够按照计划严格执行，并确保在每个细节上减少差错。

4.一定的影响力和人际交往能力。

此外，参与管理的考评者的数量也会影响绩效考评质量，人数越多，个人的“偏见效应就越小”，考评结果也越接近客观值。

三、保证绩效考评的公平、公正性

1.绩效考评过程中要做好记录。在做平时记录时，要注意只需记录下实际发生的事情即可，不要将自己的主观理解混入到客观事实里面。在绩效考评中做好记录，能够很好地保证考评结果的质量，且日后员工申诉时有据可查。

2.鼓励员工参与绩效考评。让员工参与其中，既体现了对员工的尊重，也保证了绩效考评的公正性。另外，有了他们的参与，考评更有针对性，更能帮助员工提高绩效。比如，将由原来的主管负责记录下属的工作成果，改为由下属自己记录。这种办法有三点好处：首先，增强了下属的参与意识和工作的责任感；其次，减轻了上级主管的工作负担和压力；最后，由于员工有了一定的支配权，明显减弱和降低了不必要的自我保护的戒备心理，同时提高了对考评结果的认可度。

3.建立员工申诉系统。申诉系统是为被考评者提供一个发表意见的通道，员工对考评过程或结果等存在异义，可以通过申诉通道，要求更高一层的领导者听取员工的申诉或召开有员工代表和主管人员参加的专门会议，寻求解决的对策。 四、做好绩效沟通和结果反馈工作

在绩效考评过程中，考评人员应与员工保持持续不断的沟通，一起回顾考评指标，总结指标的完成情况，了解员工所遇到的困难，听取员工的汇报，以便针对性地为员工提供帮助。另外，绩效考评者所给出的分数要求是有依据的，每一个分数都必须是可以追索的，当被考评者进行绩效申述时，必须给出充分的理由，对被考评者了解的越多，当被质询时，就越理直气壮。这也要求尽可能与被考评者进行沟通。

绩效反馈的目的是为了改进和提高绩效。人们常说，知人者智，自知者明。但往往是自己不自知，对自己的短处、劣势看得过轻，或根本看不清。通过反馈，让员工知道自己在过去的工作中取得了何种进步，自己在哪些方面还存在不足，有待在今后的工作中加以改进提高。在绩效反馈时应当以表扬为主，“好大喜功”是人之常情，过于强烈的指责和批评，会使员工寻求各种办法包装、保护或证明自己，这种自我防卫机制一旦形成，不仅对个人绩效实现极为不利，而且会严重影响组织绩效的提高。因此，在将考评结果反馈给下属的过程中，考评人应循循善诱，使员工明白其工作中的优缺点，鼓励自己发现和分析问题，实现“自己解放自己”，即使有些问题难以达成共识，也应当允许员工保留自己的意见。

五、绩效考评结果与薪酬挂钩

企业必须将绩效考评结果在员工薪酬上得以体现，奖优罚劣。即按照考评结果决定薪酬的升降幅度，从而充分调动员工的积极性。在实际工作中，可以从以下两个方面运用考评手段：

1.在全面调整工资时，由人力资源部门对员工的绩效进行全面的考核与评定，并结合其它具体要求（如工龄、职务等），确定其应调整的幅度和工资量。

2.在日常工作中，定期进行考核与评定，用以确定奖金的数额。但在执行过程中要坚持公平奖罚的原则，做到奖罚分明，切记“赏不可不平，罚不可不均”。

六、尽量避免绩效考评中可能出现的误差

1.哈罗效应。在考评中，考评者凭主观印象而产生的误差。考评者特别看重某种特征，当被考评者具备这一特性时，就推断其他特性也优秀的倾向等。克服哈罗效应的办法是在选择考评要素时，不选不易观察、不便于单独抽出或不能明确加以定义的要素。为了克服这种误差，应让考评者对各考评要素分别考评，不要同时进行考评；对每一考评要素，应考评完所有的被考评者以后再转向下一项考评要素。

2.分布误差。从理论上分析，员工现职的工作表现和绩效应服从于正态分布，即最好和最差占少数，中等、一般的或正常工作水平的员工占大多数。然而，在实际活动中，被考评单位的员工往往出现不服从正态分布的情形。（1）宽松误差或偏紧误差。即大多数员工被评为优良或大多数员工被评为不合格或勉强合格。（2）居中趋势。即评定结果相近，都集中在某一分数段或所有的员工被评为“一般”，没有真正体现员工之间的实际绩效存在的差异，这往往是评定标准不明确造成的。这种考评结果造成绩效考评的扭曲，出现“强人不强，弱者不弱”。克服分布误差的最佳方法就是“强迫分布法”，即将全体员工从优到劣依次排列，然后按各分数段的理论次数分布分别给予相应的评分。

3.优先和近期效应。所谓优先效应是指考评者根据下属最初的绩效信息，对其考评期内的全部表现做出的总评价，以前期的部分信息替代全期的全部信息，从而出现了“以偏概全”的考评偏差。所谓近期效应是指考评者根据下属最近的绩效信息，对其考评期内的全部表现做出的总评价，以近期的部分信息替代全期的全部信息，从而出现了“以近代远”的考评偏差。

总之，绩效考评作为一项基础管理，不但具有深奥的理论性，还具有很强的实践性，企业需要依据自身特色构建一套适用的绩效考评体系，充分发挥其功能和作用，促进经济效益提高。