基于航空公司的绩效考评机制的构建

【摘要】 目前，构建新型绩效考评体系己经势在必行。笔者以在某航空公司的调研为例，阐述了如何构建公司层面的绩效考评机制以及公司对部门的业绩考评体系，提出了以平衡记分卡对企业财务、客户、内部经营、学习与创新四个方面的指标进行全面、综合的绩效评价，从而实现公司战略的制定、沟通、执行和调整。

【关键词】 绩效管理；考评体系；航空公司

绩效考评就是按照企业目标设计相应的评价指标体系，依据特定的评价标准，采用特定的评价方法，对企业一定经营期间的经营业绩做出客观、公正和准确的综合判断。绩效考评的范围很广，如：部门、流程、工作团队以及员工层面的评价体系和激励制度。尽管许多公司在经过多年的实践与方法的积累后，已经形成了一套较为成熟的公司层面对部门业绩、效率、管理等多方面的考评办法和机制，但在执行过程中，仍有很多方面存在值得探讨和改善的地方。就考评机制现状而言，许多公司并没有能站在战略的高度上考虑建立绩效考评机制，常使绩效管理流于形式。

一、深化公司绩效考评体系的认识

（一）企业的绩效考评体制不能起到实质性作用的原因

绩效管理的概念源于20世纪70年代的美国，90年代已被中国的众多企业采用和推广，目前国内大部分企业都采用对内部部门和员工进行业绩测评和绩效考核的办法来完善管理、提高效率、激发内部潜力，以求激励部门和员工，使企业价值实现最大化。但目前许多企业对绩效管理的理解还停留在概念上，导致绩效管理流于形式，或是过于简单，缺乏科学性，没有起到实质性的作用。原因主要有以下两个：

1. 战略目标的缺失：企业在制定评价机制的时候战略目标不明确，往往认为它只是一个短期的激励机制和奖惩制度，没有认识到现实的考核制度其实是和企业战略目标相一致的。不科学的考核制度和考核指标往往会误导部门对企业倡导方向的认识，进一步影响部门对于其职责和责任的认识，最终影响战略目标的达成。

2. 管理基础薄弱，缺乏科学的方法：绩效管理非常强调量化指标的制定、提取和跟踪，其过程是非常严谨和科学的。制定科学的评价指标和体系需要较高的管理水平和认识，并不是拍脑袋所能够决定的。

（二）对企业绩效考评机制的再认识

1. 企业绩效考评机制应和战略目标达成一致

战略目标的实现应该是企业整体评价体系制定的主导方向，企业的战略思想和愿景应该在企业的考评指标和绩效机制中得到深刻地体现。绩效考评看似微观，需要落实在每年、每季度甚至每月，但它始终应该以实现企业的长期战略和目标为方向。应该将企业总体的战略目标分解到每年度的任务和目标之中去，通过绩效考评机制把战略转化为年度具体的目标和评价指标，从而促使每年的目标完成、行为引导和绩效提升。

目前，许多公司都确定了十一五发展规划甚至长期发展规划，明确了公司的发展方向和战略目标，因此，公司整体的绩效考评机制应该是以此为目标的。

（1）在设立考评体系的指标结构和权重方面，要充分考虑到公司未来发展的方向和要实现的愿景，在制定评价指标体系的时候，应将企业的长期发展策略分解到每一年。需重点强调的是，把长期目标分解到每一年，必须对公司全局目标有整体性把握；把年度目标分解到每个部门，关键在于任务细化和分解的过程，这在操作层面都存在很大的难度。

（2）应与公司的战略目标保持一致，既要在战略目标的指导下，确定公司的管理模式；又要在既定的管理模式下确定组织框架，然后在组织框架之下才能明确部门间的业务流程。因此，基于公司管理模式、组织架构和业务组织流程基础上设定的考评机制其实是与战略制定密切相关的。只有在此前提下才能够确定公司的考评原则，制定出从实际出发又与战略结合的公司整体评价机制。

2. 绩效考评机制应对公司政策和经营起导向作用

企业制定绩效考评机制的目的是为了公平评价内部组织和个人的贡献，区别先进和落后，以激励组织和员工更大程度地发挥潜能，使企业价值实现最大化。但如果只是简单认识它的激励和惩罚作用，则明显是对其的认识不足。其实，绩效考评体系是否科学和合理对于公司政策的执行阶层有很强的导向作用。优秀的绩效机制和考评体系可以对公司部门和组织乃至员工的行为起到引导作用。透视公司的绩效机制，可以看出公司所倡导的方向和做法。反之，错误的绩效机制和考评体系将对公司的经营方向和政策造成误导。例如：在航空公司各个营业部、外站和分公司的经营业绩指标制定时，如只对其始发航线进行考核，那么将引导他们只关注始发航班的收入指标，忽视整体网络收益，从而使公司整体利益受到损害。这就要求在制定此类考核标准的时候，要以公司整体网络最大化为引导目标，引导营业部从公司的角度出发，为公司整体网络做贡献，否则将对公司经营方向和理念产生误导性作用。因此，在设定考核方法和评价指标的时候，对一个特定的组织或部门怎么考评、考评什么，以公司整体利益为出发点和引导方向、正确传达目标值是非常重要的。如果公司的评价制度不能引导各利益组织将其利益融入公司的整体利益中考虑，将会导致部门只从自己实际利益出发，将使公司评价功能错位，考核带来的是对公司整体利益的伤害。所以，考评体系的不合理并不只是奖惩和利益分配的不公平，其影响程度不只停留在表面，

应对此引起高度重视。

二、构建公司绩效考评机制的设想

（一）用平衡记分卡的理念建立公司评价体系

平衡计分卡（Balanced Scorecard，BSC ）是由哈佛商学院教授罗伯特·S·卡普兰和诺顿研究院的执行长大卫·P·诺顿通过对12家在业绩评价方面处于领先地位的公司进行为期一年的研究后，于1992年提出的一种综合业绩评价系统。许多跨国公司多年来一直把它用作主要的管理工具，据权威机构调查：美国60%，欧洲50%，澳大利亚40%，新加坡80%的组织使用了平衡计分卡。目前，平衡计分卡已经超越了创立之初单纯的评估公司绩效的工具，转变为新的战略管理体系的基石，从而为管理人员提供了一个全面的框架，用以把公司的战略目标转化为一套系统的绩效测评指标。平衡计分卡是使来源于企业战略的各种评价方法一体化的一个新框架，通过对财务、顾客、内部经营过程、学习和创新等方面的评价，将企业战略转化为具体的目标和评价方法，从而考核公司整体层次的绩效水平。平衡计分卡所包括的四个方面并不是相互独立的，它展示了财务业绩和业绩动因之间的一系列因果关系。比如说，为了改善财务业绩，企业就需要对顾客群体的定位进行调整，调整后的顾客群体将有新的需求变化，企业为了获得调整后顾客群体的满意，就必须对企业的内部业务流程进行改进，而这个过程又需要企业对员工不断地进行培训。这种一系列因果关系的综合评价系统，打破了原先企业只重视经营业绩和财务指标的观念，全面地考虑了企业的发展和成长；并且各项测评指标都可以从横向和纵向两个方面深入到每一个职能部门。

1. 建立公司层面的整体综合评价指标。依据航空公司的业务类型和特点，整体综合评价指标要和财务、客户、内部流程和学习与创新四大类指标对应。具体来说，可把指标分类为经营效益指标、安全类指标、服务类指标、内部运营及流程类指标、管理效率类指标等五个系列的指标体系。这五大类指标以企业战略和愿景为核心，形成了一个因果关系链，以财务成果指标为这个链条的结果端，从导致结果的多方动因（服务水平的优劣、内部流程的完善、管理效率的高低、创新能力的提高等）为出发点，综合衡量企业绩效。

2. 以公司层面的总体任务和指标为基础，讨论制定出公司对部门和二级机构考评中所应包含的关键指标，再把这些目标逐层分解、落实到各个部门和每个部门内的员工，从而形成了公司层面对部门的考核和评价体系。

注意：平衡计分卡作为战略管理的工具，公司任务及指标的制定和分解首先是一个由上到下的过程，把公司的战略思想融入考核指标，定出部门的KPI（关键绩效指标） ，甚至部门负责人的KPI，并以公司指令的形式分解下去。当然，在指标的执行过程中，不断修正、调整指标体系又是一个由下到上的过程。

（二）选取和建立关键绩效指标（KPI），完善公司评价体系

将战略目标的思想融入绩效管理并构建一套成功的绩效评价体系的关键在于：如何选取和建立一套科学的关键绩效评价指标体系，即KPI指标。KPI指标的设定和使用，将企业的战略目标转化成为部门与组织的具体评价指标，而且强化了从目标制定、行为引导到绩效提升整个绩效改善系统的管理。KPI制定的过程是一个战略和战术相结合的过程，即设定战略目标——将企业目标分解到执行年度——将年度目标形成考核目标和评价指标体系——将年度目标任务分解到部门和个人。不论处于哪个层面，高级管理层、中级管理层、基层还是操作层，每个人都能清楚地看到在自己所处层面的工作目标以及承担的责任，为达到这些目标应该做出哪些努力，这些努力将被如何衡量。其中，年度目标分解到各部门的过程和指标分解细化过程，即KPI指标体系的设定过程是两个关键点。KPI的选取及其合理性其实在操作层面具有很大的难度，应对其科学性予以不断关注，并持续改善，使其并非停留在理论上，而是成为企业管理中实用的工具。

1. KPI指标的分解和选定：公司层面需设定各类考核指标类的总指标，即公司目标性的KPI。把公司级的KPI指标按照其产生和构成的动因分解，用关键的运作流程贯穿起来区分关键因素和部门的职责，对相关部门制定部门级的KPI指标。

图1以航空公司服务类指标——客户满意率指标为例，说明每一项KPI指标依据的关键因素和流程选取和制定的过程。

2. KPI 的科学性：制定和选取一个KPI指标体系的难度很大，每个 KPI指标的确定均要基于对公司目标的了解，基于对部门职能划分的了解，更基于对部门之间关键业务流程的熟悉和认识。它既要符合公司的实际业务，又要对公司未来发展起到引导作用。要避免生搬硬套的按照指标模型去设定脱离公司实际的标准。

3. KPI的不断修订和调整：KPI 指标体系是一个随公司目标调整、业务发展和流程改变而不断修正的指标体系。应依据考评执行的情况，根据需要每隔半年或一年实时调整KPI指标体系。

（三）进一步讨论和规范流程

在设立考评指标体系的过程中，对公司内部业务流程提供了一个进行再讨论的机会，因此，绩效考核体系的完善过程同时也是一个改进现有业务流程与运作模式的机会。在制定公司的几大类考核指标体系的过程中，应依据所考核指标的业务主导性确定关键考核部门，以指标考核关键部门作为牵头部门，组织流程相关业务部门进行部门间业务流程的再讨论，画出流程图，以进一步分解对该类指标共同负有责任的相关部门应负的指标权重和责任。例如，在对于服务类指标的考核中，可以把客户服务中心作为此类考核指标的关键部门，那么，公司首先应把客服中心设定为此类指标的牵头部门。无论是在考评客户满意度指标或是制定行李差错率指标等KPI指标时，都由客服中心来组织流程相关部门，如地面服务中心、乘务部、货运、配餐部等部门进行相关业务流程的讨论，画出流程图，以界定各部门在不同的流程和环节中应负有的职责和应承担的责任，各相关部门也可针对现有的不合理的 KPI和需修订的流程提起讨论。

（四）建立客观的数据基础

绩效管理体系非常强调量化指标的提取以及跟踪，这就需要建立客观的数据基础，建立可比的历史数据库，甚至在考核评价体系中更多地运用IT 系统来进行管理。例如，对于量化类指标，需要有客观的数据记录作为支撑，也需要建立一个长期的历史数据库作为指标评定和修改的依据。诸如，服务类指标当中的严格控制行李差错率6件/万件，应在每次发生行李差错事故时，把数据和事故发生原因分析输入电脑，以保证原始数据搜集口径的统一，使公司的各类评价指标都有客观的依据，避免考核的不公平和部门间的扯皮。随着公司业务的快速发展，有必要考虑利用IT系统，来保证整个绩效管理系统中数据的轻松录入和报告生成。

（五）加强计划性，并持续改善

随着公司战略规划的进一步落实，其总目标要依据进程准确地落实到每一执行年度。未来几年公司业务规模将会发生很大变化，对于公司的绩效考评体系而言，一定要强化计划性管理，在每年的期末提前对第二年的公司目标和任务做出计划，并关注当年指标的适应性，组织指标体系的讨论，进行年终调整。

卓越的绩效体系应该是以战略为导向、以价值为目的、以流程为基础、以文化为环境、以执行力为保证的。在现代化模式的企业管理中，必定需要以科学、公平的绩效机制来驱动企业组织目标和管理模式的实现。探讨如何构建科学公平的考评机制并制定出实用并成熟的评价体系应是一个在理论上不断丰富认识、在实践中不断修正摸索的过程。●

【主要

[1] 付亚和，许玉林. 绩效管理. 复旦大学出版社，2004，（12）.

[2] 武欣. 绩效管理实务手册. 机械工业出版社，2005，（1）.

[3] 郭涛，姚建明. 组建企业动态绩效考评体制的探讨与分析. 重庆工学院学报，2005，（4）.

[4] 姜毅. 中国企业实施平衡计分卡问题探悉. www.rbsc.com.cn 平衡计分卡专业知识网.