基于动态股权激励模型的员工岗位分配新模式

[摘 要] 动态股权激励模型原用于对传统股份制单纯按股分配方式缺陷的修正，但式中股权比例可以虚拟股权的方式衍生为其他比例结构，故可广泛应用于其他收入分配的计算。本文以员工岗位分配为视角，比较了动态股权激励模型与其他几种主要薪酬模式下员工岗位薪酬的计算，供企业人事工作者参考。

[关键词] 动态股权激励模型；岗位薪酬；分配模式；比较研究

动态股权激励模型[1]原用于对传统股份制单纯按股分配方式缺陷的修正，但式中股权比例可以虚拟股权的方式衍生为其他比例结构，故可广泛用于其他收入分配的计算。其特点是：计算的是在新分配方式下员工某部分作为计算对象的收入占单位该部分总收入的比例，以便与原分配方式下员工此部分收入比例相比较，进而反映出采取该方法前后激励强弱的变化。计算公式：Rn＇=Rn+(Pn/∑Pn-Rn)×r。其中，Rn＇表示原分配方法按动态股权激励模型修正后员工某部分收入占总收入比例(视业绩情况也可能为负数)，Rn表示该部分收入原先所占比例，Pn表示员工统计期间计算的业绩分，∑Pn表示所有员工该部分业绩的总分值，r表示预先确定的员工能从自己贡献当中分享的比例即贡献分配率，其值范围为0到1。该模型所包含的设计思想可从下式看出：新分配率=原分配比例+从贡献当中分配的比例=原分配比例+(业绩比例/原分配比例)×员工从贡献当中可分配比例。这体现了新的收入分配模式在兼容原有分配方式下，员工如何按各自对企业的贡献参与总体效益的分配。下面，就动态股权激励模型与固定岗位津贴、固定岗位津贴改进型、宽带薪酬以及瓜分制等几种薪酬方式在员工岗位薪酬上的应用作一比较分析。

一、员工绩效决定岗位薪酬分配的主要模式

一是薪酬数额不随业绩变动而调整的固定岗位津贴制。二是岗位津贴改进型，即绩效与岗位薪酬适度挂钩模式。先依据各自不同的岗位分配系数确定分配级别，在此基础上再根据当期业绩动态调整其所处层级，但此调整只限于在本类别区间小的分配级数上作上下微调浮动，但不能跨越本薪酬类别。三是岗位薪酬与绩效有机结合。如本文将介绍的动态股权激励模型的方式。四是实施宽带薪酬。实践中薪酬通常被划分为岗位薪酬(岗位技能工资)与绩效薪酬两类。岗位薪酬体现岗位重要性和职业化程度，绩效薪酬则是为员工所创造的业绩而支付的酬劳，这两者在使用上一般都是单独分开计算的。宽带薪酬是岗位薪酬设计的有效方式。传统薪酬模式下提升岗位薪酬一般只能靠提升职位来实现，宽带薪酬则以业绩说话，只要工作努力业绩达到额定标准，某些普通岗位上的员工其岗位薪酬收入也可能会超过级别更高的上司。具体做法是：先将所有岗位按重要性分成若干等，再将各职等薪酬层次分若干级，使同一职等最高与最低薪酬差距扩大可至数倍。由此形成的结果是，只要能达规定业绩，低职等员工的岗位收入就可能超过高职等员工的收入。五是瓜分制[2]。即在总体的分配上按业绩的相应档次计付报酬，成员的分配按各自贡献比例即个人业绩占团队总业绩的比例来划分。个体只有尽力提高自己占总贡献的比例，才有可能获取更高报酬。该方式通过诱发成员博弈性动机促进竞争，有可能产生较好激励效果。它与传统固定工资制结合还可演变成混合分配模式，计算公式为：个人岗位收入=固定工资+(总工资-总固定工资)×(个人月贡献/全体月贡献)。公式中如果将固定工资的值设置为零则回复到纯粹瓜分制。这种完全按个人业绩比例分配通常被理解成是一种更为公平的分配方式，但在现实中它有许多弊端，关键是看到底按哪种业绩标准进行计算。由于在多数情况下某种取得的业绩并不能绝对地与其他成员的贡献完全隔离开，所以，不如把按某种业绩标准分配作为是一种个人分配理想状态，它可能是一种对个人而言相比较个人付出与回报的公平或不公平，但不一定是与他人相比较的“公平”或“不公平”。动态股权激励模型中员工贡献分配率r值为100%时也即是此种情况。

二、员工绩效与岗位薪酬相关联的不同模式比较

江西三羊集团公司是位于宜春高新技术开发区的一家集服装、电池、建材、地产开发、出口贸易的综合性高科技企业。在笔者对该公司咨询中，建议将不同工作类别职员按部长、经理、主管、组长、助理设5职等11职级。实施后职员年岗位工作量定额与津贴系数挂钩方法见表1。

其中在岗津贴按近3年考核情况确定等级，每年调整一次。业绩津贴与当期业绩考核挂钩，工作量全部完成足额计发，否则按完成比例和不同项目种类的权重进行加权折算计发。在规定情况下，不同项目的业绩之间可以一定比例相互进行弥补。上例中部长项目2绩效与分配如何挂钩我们试以思捷达咨询公司提出的思路分析。①固定式。即按预先确定的额度进行奖励，比如计件工资率或销售提成率，干多少，得多少，没有计划，也没有封顶。在此方式下，岗位薪酬与规定业绩的变动关系是正比或一次函数关系。②递增式。业绩越高，不一定奖金越高，只有业绩增加达到一定区间，提成比例或计件奖励额才会增加。这实际上是分段递增计酬模式，可以激发员工在一定期内努力争取最大业绩的动机。假定在完成最高定额60之后，业绩每10进1.65，这个比例高于前一区间的每25增4(即每10进1.6)但低于起始几个区间的每10进2，其制定依据是较低分数段的级别差异应更趋保障和公平功能，跨度可以大一些，以减少与高层次的平均差距，而更高层次的薪酬因为其业绩水平与低级别具较大差异性，如按常规算法必致差距较大，在一定程度上会影响公平，因而其级别差异可以设计得小一些。所以，上述设定的比例居于起始和中间的两个档次之间是比较合适的。另外一种处理方式是采取类似指标完成率平方[3]来加权的方法。该方法以按关键绩效指标综合加权得出的指标完成率的平方值来乘以常规方法下计算所能得到的奖励数，从而产生鼓励超额完成任务并约束某方面任务不能达成的激励倍增效果。该方法有利于平衡各方面绩效，其理论渊源自泰罗的差别计件制。用数学模型表示如下：设某岗位标准工作定额为x0，实际工作量为x，b1、b、b2为计件率，b1≤b2，则员工应得奖励f(x)为：当x≤x0，f(x)=b1x；x>x0，f(x)=b2x.这是一个分段函数。当然，也可以设计按业绩区间分段乘以不同计件率的超额累进制计算模型，这也应是差别计件制题中之意。另外要注意的是，实务中b1、b、b2的大小顺序也可能相反，这需要根据具体情况来研究把握。③递减式。完成预期目标后，降低提成比例。在60分后采取固定递减计酬，每10进1.2。④封顶式。指完成预期目标后不再奖励。从表1可知，项目2的分在15到25、25到35两区间采取的是每10进2分的固定计酬；从35到60是递减式计酬，每25增4，比固定式少1；从60到以上则是封顶式，以60对应的薪酬级别为限，不再设定更高薪酬级别。讨论：后两项原则出发点是想平衡基础绩效与显性绩效关系，或限制某方面特殊绩效以保证其质量或维持其可持续发展，这固然有积极意义，但也可能会弱化实际的激励与督促。组织目标在不同阶段，可能会有不同的目标值，在薪酬标准制定上也可能产生政策导向性影响，因而并没有绝对的公平与合理。该单位对员工过高项目2业绩的限制，是为了避免对项目1业绩的影响。所谓此消彼长，顾此失彼的事在工作中也是常见的，但也不能为平衡而简单损害某一优势项目，影响其效能发挥。为此，要明确哪些是属于应限制的领域或事项，而不可不细分辨统而为之。首先，要明确对创造性劳动和当前组织业绩总量中的短板不应限制；其次，如果要限制，也不应取数量限制，而应当是质量限制，提高质量标准，加强监督，加大服务保障力度。这样，才能保证高绩效水平员工工作。[4] 三、对以上几种岗位薪酬决定模式的评析

其一，固定岗位薪酬制的优点在于收入稳定，可以不必担心当期或一定期内实际业绩波动对分配造成的影响，而致力于自身一定阶段特定目标的实现，满足了高层次员工的保障心理，对于其他低阶层(职级)员工也起到了收入分配的长期激励作用，有助于他们暂时忍受较低阶层的低固定薪酬，而维持其相应岗位要求范围内的工作绩效。缺点是，固定薪酬因只与岗位关联而与个人实际绩效无关，其本身不具备激励性，如果应用不当或占当期员工总工资比例过高，将对各部门的业绩实现带来负面影响。而且，由于收入结构过分倚重于固定比例部分，势必导致组织内层级化倾向明显，员工热衷追逐职位晋升，但因对绩效的无(或较低)追求而阻滞组织设定目标的顺利实现，也易引发优秀人才“逆流”(即人才从组织向外流出)，对组织近期、长期发展均十分不利。

其二，岗位薪酬数额与绩效适度结合的局限在于，即使同一职级内采取了仿宽带薪酬(实际上并不是真正宽带薪酬)的模式，将同级内的分配按绩效的不同等次拉开了差距，但即便如此，在促进公平上也还是不够彻底的。再优秀的员工只能凭业绩在同一职级的薪酬带内获取更好的位置，不同职级的薪酬带也会出现边缘部分的融合，但在员工能力业绩足够越级拿更高薪却囿于职级约束而不可得，特别是不同职级的薪酬幅度仍然差距较大时，这种激励也称不上什么激励了。所以，此种薪酬改良模式仍然是一种岗位先导型，在激励员工创高业绩上具有很大局限性。另外，该方案对同一职等不同级别在分配额度的权衡上也未能充分考虑。比如，部长职等岗位津贴的系数合计一级比二级只多4，但一级要比二级多完成25分的项目2定额，如果按照超额工作量才另行计算而岗位定额内的只有岗贴不另给奖的话，这多出来的部分就要损失相应的超额工作量津贴，这样下来一级岗虽然付出了更多劳动，但实际所得比账面上打了折扣，等效于采取了上述限制型绩效薪酬支<