高新技术企业知识型员工激励模式探讨

[摘 要] 知识型员工作为企业的人力资源，对高新技术企业的发展至关重要。本文在分析高新技术企业知识型员工激励的基础上，提出对知识型员工进行宽带薪酬、设计有挑战性工作、弹性工作时间、提供培训机会和职业生涯规划等激励措施，以期对高新技术企业知识型员工激励模式进行新的探索。

[关键词] 高新技术企业；激励；知识型员工；需求

一、高新技术企业及其知识型员工的特点

(一)高新技术企业特点

高新技术企业是智力密集型企业，员工以知识型员工为主。其特点如下：

1.技术和产品是其生存和发展的基础

大部分高新技术企业都是以某种特色产品或专有技术为基础而成立的，并因此在市场上形成垄断。所以，差异化的产品和技术是企业竞争的资本，它们决定了企业在市场上能否生存和发展壮大。这种企业在研究和开发上投入的物质和人力资源的比重很大，以维持自己的技术优势。

2.知识型员工是企业主要的人力资本

由于高新技术企业的商业基础已被定位于知识产业，高新技术企业要参与和面对市场竞争，所雇佣的一般都是年轻的、受过良好教育、具有高期望值并有灵活性的管理者和专业技术人员。这些知识型员工，通过知识共享，运用集体的智慧提高应变和创新能力，增加产品附加值，为企业创造效益，他们是企业技术创新和产品创新的主要力量，是企业创新的动力。

3.企业成长快

高新技术企业往往是开始规模很小，管理上很不成熟，但凭借其研究成果可以迅速发展成为组织和管理上日臻成熟的大公司。

4.学习型

具备一定的学习型组织的特征，使企业能够不断随外界环境的变化而改变自己。

(二)高新技术企业知识型员工的特点

按照彼得·德鲁克的定义，知识型员工属于那种“掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的人”。从这个概念出发，高新技术企业的管理者和专业技术人员都属于知识型员工。其特点如下：

1.技术创新性

对于高新技术企业来说，知识员工的技术创新是生命，是企业发展的根本手段。21世纪高新技术企业面临的形势是知识—— 技术—— 产品的更新周期越来越短，产品的生产批量越来越小，市场竞争的焦点是如何利用高新技术在最短的时间内开发出高质量的、高技术含量的、用户在价格上能够接收的新产品，新产品的不断推陈出新是高新技术企业的特色，也同时注定了以技术创新为基础的高新技术产品市场是一个高度竞争的市场。高新技术企业这种鲜明的企业特色和激烈的竞争环境迫使他的知识员工把技术创新作为本身生存的压力和动力。

2.较强的流动性

知识型员工由于占有特殊生产要素，即隐含于他们头脑中的知识，所以他们往往不追求就业的固定和终身饭碗，而是追求终身就业能力。他们有能力接受新工作、新任务的挑战，拥有远远高于传统工人的职业选择权。一旦现有工作没有足够的吸引力或缺乏充分的个人成长机会和发展空间，他们会很容易地转向其他公司，寻求更广阔的发展空间。知识型员工的频繁跳槽，往往会给高新技术企业以致命打击。

3.职业独立性

在高新技术企业中，知识员工都有独立自主的要求，他们不喜欢受制于人，也不愿意受制于物，希望得到充分的信任，自我引导、自我尝试。他们有强烈的实现自己才能的欲望，热衷于追求自身价值的实现，热衷于从事创造性的工作，把攻克难关看作是一种乐趣。他们凭借自己的知识和能力，不但可以对组织有较大的选择性，而且可以自创公司或者成为个体知识工作者，同样能体现自我价值，并得到社会认可。由于知识员工对组织的依赖性明显低于普通员工，所以高新技术企业的组织结构中的职位不是决定一个人影响力和权威的最为关键的因素，而技能的特殊化和重要性则可以决定一个人在组织中的权威。单纯靠权力来控制这个群体是徒劳的。

4.工作过程难以监控

高新技术企业知识型员工与其他企业的知识型员工一样，经常是在易变和不确定环境中从事创造性的知识工作， 其工作过程往往没有固定的流程和步骤， 从而呈现出很大的随意性和主观支配性，甚至工作场所也与传统的固定生产车间、办公室环境迥然不同， 灵感和创意可能发生在任意的工作外时间和场合。因此， 对知识型员工的工作过程很难实施监控， 传统的操作规程对他们也没有太多的意义。

5.工作成果难以衡量

这类知识型员工的工作成果往往以思想创意、技术发明、管理创新的形式出现，因而通常不具备立竿见影的效果，并且难以测量其价值；另外，他们的劳动成果依赖很多因素，包括团队的协作与合作，因此，个人工作成果难以测量。

二、高新技术企业知识型员工的激励基础分析

(一)麦格雷戈Y理论

道格拉斯·麦格雷戈(Douglas McGregor)在提出人性假设理论中，包括X理论和Y理论。其中Y理论认为：一般人并不是天性就不喜欢工作的，工作中体力和脑力消耗就像游戏和休息一样自然；外来的控制和惩罚并不是促使人们为实现组织的目标而努力的唯一方法；人的自我实现的要求和组织要求的行为之间是没有矛盾的；一般人在适当条件下，不仅学会了接受职责而且还学会了谋求职责：大多数人而不是少数人在解决组织的困难问题时都能发挥较高的想象力、聪明才智和创造。可以看出，Y理论所倡导的人性和行为假设更符合高新技术企业中的知识型员工，企业的管理者首先应该树立这种理念，创造一个使人得以发挥才能的工作环境；管理者不再是指挥者、调节者或监督者，而是起到辅助者的作用，给予知识型员工更多的自主权，实行自我控制，让员工参与管理和决策并共享权力；另外，对人的激励主要是给予来自工作本身的内在激励，让知识型员工担当具有挑战性的工作，担负更多的责任，发挥出知识型员工的潜力，并使员工在为实现组织的目标贡献力量时，也满足自我实现的需要，达到自己的目标。

(二)马斯洛需要层次理论

心理学家马斯洛提出需要层次理论，认为人的需要分为生理需要，安全的需要，承认的需要，尊重需要以及自我实现需要，这五种需要不是并列的，而是从低到高排列的，人的行为是由主导需要决定的。麦肯锡咨询公司最近的一项研究表明，雇员忠诚表现出层次性，即低层次的忠诚和高层次的忠诚，低层次忠诚的因素主要是保健因素，高层次的忠诚因素主要是激励因素，而且雇员对激励因素有比保健因素更高的认同感。知识型员工由于一般都具有良好的教育背景和价值观，且他们的经济收入水平相对较高，因此，知识型员工的忠诚因素主要是高层次的。

从需要层次理论分析，知识型员工的需求主要是高层次的需求。所以，对知识型员工进行管理，必须要充分考虑他们的特殊需求。对知识型员工的激励，是高新技术企业人力资源管理中的核心，因为只有有效的激励，才能使知识型员工产生满足内在需求的动力，并将这种动力指向企业所希望的方向，为企业创造价值。

三、高新技术企业知识型员工的激励方式

(一)宽带薪酬激励

宽带薪酬就是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相对较少的薪酬等级以及相应较宽的薪酬变动范围。高新技术企业的知识型员工受教育水平一般较高，对感受自我成就的要求比较强烈，而传统的组织特征中等级层次较多，且大多没有考虑为知识型员工尤其是研发人员设计相应的晋升等级，无法从“地位”方面满足他们对于成就感的需求。再加上传统薪酬设计以层级为基础，使大多数没有处于相应等级或者并无意获得相应等级的知识型员工在以窄幅为特征的传统薪酬中难有突破，在“金钱”方面也无法获得自我成就感。宽带薪酬适应高新技术企业中知识型员工的需求。宽带薪酬的计酬不以岗位、级别论英雄，而是以能力和绩效的评价为导向，在比较少的工资等级中，每一等级内的薪酬浮动范围都很大(有时高达 200-300%)，只要知识型员工做出贡献，不论他的等级地位如何，都可以获得几倍于从前的薪金，从劳动报酬方面满足知识型员工的成就感。

(二)工作激励

1.寻求知识型员工与工作岗位的最佳匹配

知识型员工与岗位的匹配是一个由始至终的动态过程。在对知识型员工进行招聘前，人力资源管理部门必须进行详细的岗位分析，了解各岗位的工作特点，以便有针对性地进行招聘；在招聘中，要尽量采用科学的心理测试和能力、素质测试方法，多角度、全方位地了解知识型员工，确定员工与所聘岗位的适合度；在招聘后，对员工进行必要的岗位培训与试用，加快员工与工作的磨合速度；在员工使用过程中，建立员工与岗位的动态调整机制，可以在公司网站或内部刊物上，适时公布各部门的空缺职位，为那些觉得与工作岗位不相适应的知识型员工及时提供工作调整的机会，使其在企业内尽快找到适合自己的工作岗位。

2.赋予知识型员工富有挑战性的工作

根据工作特征模型可知，任何工作都可以用以下5种核心维度进行描述：技能多样性、任务完整性、任务重要性、工作自主性和工作反馈。从激励角度看，当员工认识到(通过反馈了解结果)他所看重的工作(通过技能多样性、任务完整性、任务重要性而体会到工作的意义)干的很好(通过工作自主性体验到责任感)时，就会获得一种内在的激励。知识型员工具有强烈的自尊和自我实现的愿望，管理者可以通过改善核心维度(比如，采用“工作轮换”、“工作内容丰富化”、“弹性工作制”等)使工作富有意义和挑战性，从而对他们产生激励作用。赋予富有挑战性的工作，会使知识型员工在工作中有机会获得一种成就感和责任感，觉得自己受到了重视，得到了施展才华的舞台，从而想方设法提高自己的水平和能力，不遗余力地做好工作。

3.充分授权， 委以重任

教育心理学中有翁格玛利效应之说， 意思是对受教育者进行心理暗示： 你很行； 你能够学得更好。高新技术企业知识型员工主要从事创造性工作， 注重独立性、自主性， 可利用翁格玛利效应，根据任务要求进行充分的授权，委以重任。允许员工自主制定他们自己认为是最好的工作方法，而不宜进行过细的指导和监督， 更切忌采用行政命令的方式强制性地发布指令。事实证明， 让知识型员工参与他们分工业务的决策， 可以充分表达企业对他们的信任和尊重。知识型员工由于拥有专业知识和技能， 往往最了解问题的状况、改进的方式以及客户的真实想法。一旦员工对公司事务有了更强的参与感和更多的自主性， 他们对工作的责任感就会大大增加，从而激发出献身精神，尽心尽力地做好工作。

(三)时间激励

1.弹性工作制

德鲁克在剖析管理行为的实质时深刻指出， 人们从内心深处是反对被“管理”的， 这一观点尤其适用于知识型员工， 因为知识型员工对于自己所从事工作的了解要比老板深刻得多。对于知识型员工而言， 监督是一座特殊的地狱。他们在各种繁杂的规章制度束缚和“监工头”式的监督严管下， 可能丧失所有的激情和创造力。大部分知识型员工， 尤其是杰出人才， 非常重视私有的工作空间， 也更喜欢独自工作的自由，以及更具张力的工作安排。而由于知识型员工的工作过程难于监控， 传统意义的监督管理对他们来说极不适宜， 也无必要。因此，高新技术企业可酌情对知识型员工实施弹性工作制。弹性工作制能够使知识型员工更有效地安排工作与休闲，达到时间的合理配置，从而提高员工的工作满意度。弹性工作制可以采取核心时间与弹性时间结合，即一天的工作时间由核心工作时间和环绕两头的弹性工作时间所组成。或者实行成果中心制，公司对知识型员工的劳动只考核其成果，不规定具体时间，只要在所要求的期限内按质量完成任务就照付薪酬。另外，还可考虑实行紧缩工作时间制，员工可以将一个星期内的工作压缩在两三天完成，剩余时间由自己支配。弹性工作制不仅满足了知识型员工的工作特性， 而且可以为企业节省办公场地， 降低费用开支。

2.学习休假制

高新技术企业在采用弹性工作制以后，还可以用到学习休假制，其基本内容是：高新技术企业知识型员工在工作了一段时期后，如果感觉自身需要时间补充新知识和新技能以适应新的工作要求，就可以向企业提出进修学习或培训的申请。学习既可以在企业内部进行也可以到国内外相关院校、培训中心、培训基地进行，员工在学习期间可完全脱产并带薪学习，企业通过对员工的工作年限、工作成果、工作需要等情况进行评议后决定给予不同员工不同期限的学习培训时间，时间的运用可以由员工自由选择。学习休假制不仅满足了知识型员工对时间灵活性的需要，也满足了他们对更新知识的需要。

(四)成长激励

1.提供培训机会

管理大师彼得·德鲁克说， 员工的培训与教育是使员工不断成长的动力与源泉。在当今这样一个知识被迅速“折旧”的时代， 不断学习成为高新技术企业对人和组织的基本要求， 知识型员工更注重个体成长的需要， 因此， 这种培训和教育也是企业吸引人才、留住人才的重要条件。企业可借鉴国外知名企业，为员工制定继续教育、甚至终生教育计划，将教育与培训贯穿于知识型员工的整个职业生涯，使他们能够在工作中不断更新知识结构，随时学习到最先进的知识与技术，保持与企业同步发展，从而成为企业最稳定可靠的人才资源，也使知识型员工具备终身就业能力。当员工感觉在企业里会有很好的发展前景，能学习到各种对自己职业生涯有益的东西的时候，他自然会忠诚于这个企业，并努力为企业多做贡献， 与企业结成长期合作、荣辱与共的伙伴关系。因此， 企业在发挥知识型员工作用的同时， 还应重视知识型员工的职业生涯设计， 并以此为切入点，加大人力资本投资， 加强对他们的全面培养， 使之与企业的发展同步成长， 从而使其具备承担重任的能力和终生就业的能力。

2.对知识型员工进行职业生涯规划与管理

知识型员工对自身的职业生涯发展始终给予较高的关注，而职业生涯规划与管理的过程，实际上也是组织和个人的目标和利益相协调的动态发展过程。职业生涯管理着眼于帮助知识型员工实现职业生涯计划，即力求满足员工的职业生涯发展需要。高新技术企业可以通过对知识型员工进行职业生涯规划与管理，提高知识型员工的忠诚度。美国惠普公司帮助每位员工制定令他们满意、具有针对性的职业发展计划。惠普公司有一门职业发展自我管理的课程，该课程主要包括两个环节：让参加者用各种测试工具及其他手段进行个人特点的自我评估；将评估结论结合员工自身的工作环境，制定出每位员工的发展计划。部门经理根据公司对未来需要的预测结果和某员工所定的职业发展计划，帮助该员工绘制出在公司内的发展升迁路径图，标明每一升迁前应接受的培训或应增加的经历。在实施过程中，部门经理负责观察员工在职业发展方面的进展，并对其提供尽可能多的帮助与支持。通过这种方法，惠普公司的员工流动率大大降低。总之，高新技术企业应该让知识型员工清楚地看到自己在组织中的发展前途，使其与组织形成长期合作、荣辱与共的伙伴关系。

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