小型高科技企业员工激励问题研究

摘要：小型科技企业在高科技产业中发挥着重要作用，但是向来小型高科技企业员工的流动率较高。论文认为小型高科技企业应该按照不同岗位，对创业者、外部经理人、关键人员和普通员工进行不同的激励；按照不同部门，对瓶颈部门、销售部门和开发部门实施不同的人力资源管理政策。

关键词：高科技企业；员工激励；人力资源管理

小型科技企业在高科技产业中发挥着重要作用，一方面小型科技企业在发明和引进新技术、专业化经营、满足社会的就业需求等方面具有大型高科技企业无可比拟的优势；另一方面，小型科技企业由于其规模小、数量庞大、经营灵活等特点，通过同大企业的分工协作，成为大企业供应链的重要一环。高科技企业的核心资产是具有知识的高素质的员工，对高素质员工的管理水平如何决定了一个公司的竞争力，如何管理和激励企业的知识型员工已经成为困扰小型科技企业管理者的核心问题。 一、不同岗位的激励措施 1． 对创业者的激励。 创业者要为小型科技企业付出自己的努力，要在小型科技企业成长过程中承担风险，要经历受创业中的磨难、痛苦或欢乐。当然他也会为小型科技企业的成长做出自己的贡献。因此，无论创业者是否在小型科技企业中投入了资金、技术或实物资源，他都应在小型科技企业中占有一定的股权。 这里，对那些直接投入了资金、技术或实物资源的创业者，可以直接给予股份，而对那些付出了管理、经营、研发努力的创业者，可直接给予所谓干股或期货。以股权将创业者与小型科技企业的成长紧紧地捆扎在一起 ，对小型科技企业的成长无疑是有利的。例如，联想集团改制中的做法就产生了较好的效果。1994年底，联想的总资产已达到5.5亿元。在当年改制中，即明确了中科院代表国家持有65%的股权，联想职工持有35%的股权，其中高层管理者获得了相当的职工股，大大调动了创业者的积极性。 2． 对外部经理人的激励。 对于担任企业高层经理的公司制企业中的职业经理人，除了期权之类的激励外，职业经理人追求自身价值的体现。如果经理人在某企业干砸了，他想在经理人圈中恢复名声或接手另一个企业，恐怕就有一定的难度了。可见，作为经理，作为经理人阶层的一员，干好一个企业，特别是小型科技企业并使之一步步由小变大、由弱变强，对于经理人是有相当程度的激励的。 此外，对经理人员来说，合理公平的薪酬是必要的。在职业经理人市场中，经济报酬是衡量职业经理人价值大小和成就高低的尺度，它标志着一个人社会地位的高低。有激励作用的报酬体系不仅仅要体现知识员工的价值和成就，而且是多层面的，它包括工资、奖金、股权、分红、实物分配以及福利待遇等。对经理人员来说，灵活的福利政策，年薪制是一些较好的短期激励措施。 3． 对关键人员的激励。 在小型科技企业中，必须关注在关键位置上的员工（暂且称其为关键人员）的激励问题。而激励的目的则在于形成和强化小型科技企业关键人员的大团队精神和意识。让关键人员感受到企业确实视自己为本企业的关键人员。这主要需要通过提高其参与企业重大活动的程度以及报酬的高低来体现。所谓兴趣激励，就是要让那些关键人员干自己感兴趣的事情，而不要勉为其难。让某些技术人员干他不感兴趣的管理工作，既不可能调动他的积极性，又会浪费企业稀缺的科技人才资源。小型科技企业组织结构简单，专业面窄，企业内部流动的可能性很小，企业需要的是最合适的人才而不是最优秀的人才。所谓报酬激励，即要给关键人员以适当的报酬，使他们得到的报酬与他们对小型科技企业成长的贡献相称。在企业的薪酬测算过程，创业期间的公司的薪酬标准应该为当地平均水平略高，但是核心员工的薪水应该处于最高水平之列。所谓工作环境激励，即要让关键人员在小型科技企业得到在其他企业得不到的工作环境，其中包括硬件环境和软件环境。例如，有些高科技企业对技术人员实行弹性工作制，废除计时监督科技人员上下班的制度，充分调动了科技人员的积极性。所谓信任与位置激励，即要充分信任处于关键岗位的人员，并赋予他们适当的技术或管理位置。在企业中，人人都想有合适的位置。每个人在企业所处的位置合适，他才能充分发挥自己的创造性，充分调动自己的工作积极性。如一些人想做部门经理，一些人想做高级技术人员，如此等等。让优秀员工从事有难度的工作对他们也是一种激励，更多的以项目团队的形式开展工作，参与公司的决策。最后，给予关键人员以产权激励时，应采取期权激励的方式，即给关键人员以获得企业股权，在企业成长中获得个人利益的好处。从一些企业的实践来看，能给关键人员以激励的主要是企业经营的剩余索取权，而对企业财产的占有权、支配权两者对大多数关键人员的激励效果并不大。 4． 对企业普通员工的激励。 在小型科技企业中，对一般员工激励的目的在与诱导所有员工形成“企业长，我也长，我与企业共存亡”的意识，形成企业的整体行动力，使所有员工都投入到创业者推动的创业活动之中，为实现创业者的创业目标而努力。 就对一般员工的激励而言，评价激励、报酬激励、目标激励、参与激励、位置激励、创业者行为激励、培训激励、产权激励等，都是很重要的，企业的普通员工往往是指与社会同质化的岗位，一般以短期激励为主。 所谓评价激励，即通过正确评价员工的能力、努力和绩效，激发员工不甘落后、努力进取的意识与行动。例如，青岛海尔实行的“三工并存、动态转换”制度，即在全员合同制的基础上上，将所有员工分为优秀员工、合格员工、试用员工三个等级。根据工作绩效，“三工”之间进行动态转换并与个人报酬挂钩。 在国外，微软每6个月对员工进行一次评价，并将员工分四个等级，即特优、优、一般、需要进步等四种情况。通用电气公司实行“360度评价”，即每个员工都要接受上司、同事、部下及顾客的全方位评价，其中包括员工能力评价、努力程度评价以及业绩评价。具体方式如：多人比较、多人评估、自我批评。评估后从以下两方面鼓励员工：一是外在奖金，与收入挂钩；二是 内在奖励，为员工提供提高技能的机会。

参考文献： 1．赵曙明著．中国企业人力资源管理．南京：南京大学出版社，1995． 2．詹姆斯·W·沃克．人力资源战略．北京：中国人民大学出版社，2001． 3．俞建国主编．中国小企业发展战略研究．人民出版社，2002．