从部门银行向流程银行转变的交易成本经济学分析

摘要：理想状态下部门银行有其自身合理性和一定的运营效率，但从长期来看，流程银行在节省成本和提高收益方面更具优势；业务流程再造过程中一部分非核心的支撑型业务更适合外包而不是内部化；流程再造过程中的观念落后及所担负的短期成本过高是造成改革困难的原因，这些困难可以理解为行动集团所导致的“锁定”效应。从部门银行到流程银行的改革主要应着力于突破观念落后的阻力以及克服短期成本的影响，从长远利益出发进行流程再造是我国银行业提升自身竞争力的理性选择。

关键词：部门银行；流程银行；交易成本；外包

2005年10月，中国银监会主席刘明康在出席“上海银行业首届合规年会”时，直陈国内传统银行组织管理的问题，指出当前几乎所有中资银行的业务流程都存在重大弊端，仍只是“部门银行”，而不是“流程银行”，导致针对客户需求的服务、创新和风险防范等受到人为的限制，出了问题部门间相互推卸责任，难以查处。自此“流程银行”开始成为中国金融界的流行术语，流程银行改革成为业内争相追逐实现的目标。流程银行一般可表述为：“围绕客户的需求，通过根本性变革，建立贯穿前中后台，高效、灵活、创新的各类流程，变革组织架构、资源配置与考核体系，体现核心竞争力，并能实现良好经营绩效的商业银行。”而传统部门银行指的则是“金融机构遵循传统的分工理论，服从内部管理的需要，按照职能分工构建内部组织体系”。从传统部门银行向流程银行的转变是一个流程再造的系统工程，银行流程再造的实践于20世纪80年代开始风行于美国，到90年代中期，欧美主要银行基本都已完成或正在进行流程再造活动。经过再造后的发达国家银行体系表现出以下四个特点：以客户为中心的经营理念、矩阵式扁平化的组织结构、经营管理系统高度的信息化以及通过模块化等方式优化业务流程。

一、交易成本经济学视角下的部门银行与流程银行

本文所采用的研究范式是基于迈克尔·迪曲奇所著《交易成本经济学》的理论框架。’交易成本可定义为三个因素带来的成本：调查和信息成本、谈判和决策成本以及制定和实施政策的成本。在这里，还要明确交易成本在短期与长期不同的假设：短期内，管理资源总量是给定的，因此对任何一种活动增加管理投入的唯一方式，就是从其他活动转移资源；长期内，管理和补充资源总量则可以得到增加。另一方面，管理机构的效益可以描述为销售收入超出所有的生产、销售和管理成本的部分。

(一)理想状态下部门银行的交易成本经济学分析

现将一家部门银行理解为如下成本与收益的形态(见图1)，其中，Bf、Bm表示该银行某项业务的管理活动采用组织内部化与市场交易两种不同契约安排下各自产生的效益，cf、cm则表示两种交易方式下该银行业务所面临的交易成本。如图所示，cf与cm的形状满足凹函数性质，原因在于交易成本(组织成本)本身也存在边际收益递减，经济意义表示签订和执行合同活动的产出增加时，交易成本随之加速上升。交易成本曲线的斜率表明对该银行而言管理产出的单位成本。cf Bm表示同样的活动由企业内部组织要优于在市场上交易。同时，注意到：Bf与Bm曲线的形状满足凸函数性质，这意味着增加管理活动会引起收入增加或成本降低，从而使效益增加，但其增加速度将逐渐下降。由此可发现：传统部门银行的管理活动如果满足上述条件，即Bf>Bm，cm

(二)流程银行改革的内部交易 成本分析

从现实情况来看，管理与组织成本的降低是合理的。从cf到cf’体现出了这种优势，但针对流程银行改革的实质而言，它是一个将交易成本内部为组织成本的过程。因此，从短期或业务量较小时看，一项业务的流程再造可能增加了企业内部的组织成本，传统部门银行的组织方式更具有成本优势，在图2中表现为A点以左，cf’>cf；然而从长期或业务量增多的情形来看，流程银行的成本优势就得到了充分体现，在图中表现为A点以右，cf>cf’。之所以如此，是因为随着企业内部资产的反复利用，将会引起组织成本增加，因此短期内这种成本优势不一定能体现出来，需要长期、资产反复利用以及业务量扩大到一定范围才能体现出来。

另一方面，分析一项业务流程再造后银行内部收益的变化情况。如图2所示，Bf’>Bf表明实行业务流程再造后的收益相对更大。影响Bf的主要因素包括两方面：第一，公司实际和预期的技术及它们能支持公司的独特优势的程度；第二，保持对生产——销售的控制——从而榨取垄断收益——的能力。综合看来，这种优势可概括为技术上的独特性及垄断优势。传统部门银行的一项业务流程再造不仅在长期降低了交易成本，而且由于效率的提升、经营目标和服务更为人性化将更有利于创造客户价值、推动产品创新，从而有利于形成上述两个方面的因素和条件，并最终提高银行的整体收益。

总之，通过上述分析可以给出对传统部门银行进行业务流程再造的经济动因和机理看出，无论是从收益还是成本角度考虑，流程银行都具有长期优势。

(三)流程再造过程中的部门抉择——业务外包

世界发达的银行如德意志银行、花旗银行、美国第一银行都将核心业务以外的一部分外包出去，如后勤服务部门、物资供应部门、信息技术部门等，由此，使企业能专注于经营其价值链中的核心业务。这就表明传统部门银行设置的若干机构可能是不经济的，内部化可能反倒增加了企业的成本或降低潜在收益。从交易成本经济学的角度看，这种业务再造过程中的部门抉择是基于成本与收益考虑的结果。如图3所示，给出了一项业务外包情形下的成本与收益曲线。并非所有的业务都是内部化的收益更大(即Bf>Bm时)，当Bm>Bf时便表明一项业务管理活动交由市场交易更有效率，这是因为技术上的独特性以及垄断优势的原因。如这家银行在某些业务(如 信息技术)上并不掌握这些优势，此问题转化为如何将这些业务外包或出租出去。这时的选择将取决于或是机构内部、或是利用市场的管理资源配置的相对成本——即比较cm与cf。第一种情况下，如果cm cf，业务外包将能最有效率的在机构内部进行管理，这是由于资产特殊性比较显著或者贸易额较大的原因，使完全靠收租可能带来不可避免的信息不对称及由此带来的谈判和监督成本，为发挥出规模效应，需要银行业务外包时与合作伙伴形成联合大企业的经营模式。从图3中可见，选择业务外包同时进行机构内部管理的方案，使银行可以榨取最大的纯收益(Bm—cf)。

二、改革难点及对策建议

我国部门银行想要达到流程银行要求还只是一个目标，尚处于探索期。改革的观念障碍和短期成本过高仍然是主要桎梏所在。传统部门银行脱胎于计划经济体制，中国的国有商业银行目前仍处于转型期，观念落后仍在商业银行中广泛存在，尤其在基层行更是如此。商业银行业务流程再造前后对比可以发现，短期之内流程银行的成本可能会提高，加之改革本身，成本将会更高。推动我国商业银行流程再造工程应着力做好以下几方面工作：

第一，树立以客户为中心的经营理念。流程再造过程需要彻底变革各级人员的传统观念，建立以客户为中心的经营理念，实现再造后业务流程以客户为中心，流程中每个人的工作由客户做出评价，评价结果纳入绩效考核系统。通过这样合理的激励约束机制，再配合以培训教育工作可以有效地促进员工树立起客户为中心的经营理念。

第二，降低组织创新过程中的短期成本。任何一项变革都会带来许多困难，流程再造更是如此。改革最大的困难不是组织结构如何扁平化、业务流程如何模块化，而是原有各分行、支行领导层以及工作人员的去留、重新安排问题。这是突破制度“锁定”的唯一途径。可供选择的对策建议为：总行及各分支行领导层要从长远考虑，利用好现有管理模式中总行对分行的统一领导权，自上而下推进强制性制度变迁，包括调整分支行结构，重建模块化、信息化的业务流程，按照考核上岗制度重新调整领导干部以及员工的分配和去留。

总之，国有商业银行实行业务流程再造是一个系统工程，除本文从交易成本视角考察得出的一些观点外，其他正式、非正式制度安排的配套也是必不可少的，虽然任重而道远，但实现流程银行仍是我国深化银行业改革、提升金融系统竞争力的理性选择。