浅谈我国酒店人力资源管理现状和对策分析
萧昱 2012-02-02
论文关键词：酒店人力资源管理
论文摘 要：随着改革开放的进一步发展，我国酒店如雨后春笋般迅速发展，在硬件设施不断提升的同时，软件设施的建设也更为重要，而人才作为酒店最重要的软件设施，发展则相对滞后，因此做好人力资源管理，吸引高素质人才显得尤为重要，关系到酒店业的生存和发展。本文试着分析酒店人力资源管理中存在的问题，并据此提出一些可行性的对策或建议。
一、酒店人力资源管理的基本内涵
1、酒店人力资源管理是对人的管理
酒店人力资源管理所直接面对的是个性、习惯、爱好、兴趣等各不相同的员工。酒店管理者必须客观的分析、正确的认识酒店的员工，树立"宾客至上，员工第一"的以人为本的管理理念。管理者只有针对人的特点，通过培训和教育，才能使员工的素质符合经营和需要。
2、酒店人力资源管理是全员性管理
全员性管理不仅是指人力资源部对企业全体员工的培训与考核有责任，而且包括酒店全体的管理人员对下属都有监督和管理的义务。
3、酒店人力资源管理是科学化的管理
酒店人力资源管理必须建立一整套标准化、程序化、制度化和定量化的管理系统。使酒店考核和员工考核有具体的数据可依。
4、酒店人力资源管理是动态管理
动态管理是指管理者不仅要根据酒店的整体目标选拔合适人才，对酒店员工的录用、培训、奖惩、晋级和退职等全过程进行管理，更要在员工工作过程中重视员工的心理需求，了解员工的情绪变化和思想动态，并积极采取相应措施调动员工的工作积极性，从而使全体员工发挥出潜在的各项能力。
酒店人力资源管理和开发的过程，也是酒店核心竞争力培养的过程，认清酒店人力资源管理的含义，有助于认清我国酒店人力资源开发现状，并发现问题所在。
二、酒店业的人力资源管理现状和问题
1、酒店员工忠诚度低，人才流失现象严重
任何一家企业，人员的合理流动都会为其带来新鲜血液，但高频率的人才流动就变成了人才流失。作为一个劳动密集型的行业，酒店业的人才流动不应超过15%，但在现实生活中，很多酒店的员工流失率达到了30%，上海、北京的一些酒店甚至达到了45%。随着国际著名品牌的酒店集团进驻中国，导致了国内酒店的人才频频跳槽，严重影响到酒店服务质量。
过高的员工流失率使企业在招聘、选拔和培训新员工时付出很多的时间和精力；新员工尚未补充进来之前，原有员工所承担的超额工作量、频繁的员工流动给企业组织造成的混乱，以及大众媒体对人员流失所做的负面报道使企业的发展承受更大的阻力；顾客对新员工缺乏信心，新员工技术不熟练导致生产力下降。最有害的后果是使企业的长期发展目标难以实现。几乎所有的企业都在想方设法降低员工流失率，尤其是要留住精英员工。
2、人力资源供过于求，人才资源供不应求
酒店中低端岗位因为技术含量低，能胜任的人员相当多，呈现出供大于求的局面，而高端岗位则相反，专业人才不足，缺乏一支专业人才队伍，很难形成自己的核心竞争力。当前酒店业最为紧缺的就是高层管理人才。酒店企业的高层管理者对企业的整体运作和未来发展起着"操盘"作用，对于正致力于提高综合竞争力，与国际接轨的酒店企业来说，高层管理者的甄选毋庸置疑是酒店人力资源管理的重点内容。目前酒店高级管理人才的缺乏已成为制约酒店竞争力增长的"瓶颈"。
3、激励措施失效
大多数酒店中不论物质激励还是精神激励都没有真正发挥效用。酒店业已经过了高利润发展期，因此，酒店业员工的工资收入相比其他行业而言就没有任何竞争力，高薪留人成为空谈。随着社会经济的发展，酒店业从硬件设施及服务质量上都有了新的要求，对员工也有了更高的要求。但在实际中，经过专业培训的大学生都要从基层做起，与职高生甚者高中以下学历的员工站在同一起跑线上，拿着相同的低工资，这在一定程度上打击了大学生员工的工作积极性及自信心。在酒店中仍然有相当部分知识员工，这些员工很在意职位升迁、自我实现等精神方面的东西，而这些酒店方也很少考虑，当然就很少给予。 4、人力资源部力量薄弱，地位不高
我国过去的人事部门称为人事处，在引进"人力资源"概念后，人事处纷纷改为"人力资源部"。但名字的变更并不意味着真正人力资源部的成立和完善。许多酒店的"人力资源部"只是配备人事经理和办事人员，酒店的高层决策人员丝毫没有介入，所谓的人力资源部基本只是执行招聘和传统的"管人"以及例行的培训等，没有真正参与酒店决策的权力，本应是重中之重的人力资源部在整个酒店中却是处在"高不成低不就"的尴尬地位。
三、酒店业人力资源管理的对策
1、实施"人性化"治理，稳定酒店员工的心态，提高员工对酒店的忠诚度
酒店应在经营管理中倡导"员工第一"的人本思想。管理者可以抽出一定的时间和一线员工一对一、面对面的交流，了解员工的思想动态，发现员工在近段时间的迫切需求，并尽可能给予满足，让员工对酒店产生归属感。同时，酒店方也要重用骨干人员、核心技术人员，为他们提供一个施展自己才能的舞台，关注他们的精神生活，充分调动起其工作积极性。
2、改革酒店内部的人事制度，正确选择、使用和发展人才
酒店在人事制度方面，应彻底抛弃传统的人事思想，打破论资排辈的格局，吸取国内外酒店的先进经验，并结合自身实际情况改革用人制度、晋升制度、工资制度等。在酒店内部建立人才平等竞争、择优选拔的机制，形成"能者上，平者让，庸者下"的局面，要坚持任人唯贤，无论职务晋升，还是岗位竞聘，要重才干，知人善任，时刻注重激发员工的积极性，为更多的优秀人才提供施展才能的机会。并且借鉴国外的优秀管理经验，提供优越的条件以吸引高级管理人才。
3、建立完善的激励制度
酒店管理者应充分认识到调动员工的积极性是旅游酒店人力资源管理的中心，调动员工的积极性就是激发员工的工作热情，满足职工的要求来激发员工争取达到酒店目标的动力。员工积极性的调动，既需要物质基础也需要精神鼓励，所以酒店必须加强劳动报酬管理，搞好按劳分配，关心员工生活，善福利待遇，以尽量满足员工的物质需求。同时，要加强企业文化建设，增强员工的企业意识；引入竞争机制，增强员工的进去意识；充分理解员工，增强员工的自尊意识；充分信任员工，增强员工的主人翁意识。
4、酒店决策层应参与人力资源开发和管理
在国外的先进酒店，一个好的酒店CEO首先是一个好的人事经理。人力资源开发和管理的成功首先取决于高层领导的参与。而我国酒店的人力资源部，乏高层决策者的支持，高层领导认为人力资源管理是组织和人事部门的事，造成人力资源部权力单薄，地位尴尬，只是被动执行上级的指示从事招聘等基本事务的处理，无法主动将人才资源和企业重大发展决策挂钩。所以，推行高层领导承担人力资源管理职能是当务之急。
5、加强对员工的职业生涯管理
员工追求的不仅仅是一份不错的工作，更是一份有良好发展前途的事业，这就需要酒店方加强对员工的职业生涯管理。职业生涯管理是指酒店管理部门根据组织发展和规划的需要，在组织中制定与员工职业生涯整体规划相适应的职业发展规划，为员工提供适当的教育、培训、轮岗和提升等发展机会。
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