想变就变－－从营销组织创新看区域市场管理

在许多营销管理类书籍上都对区域销售组织的构建进行了详尽的介绍和解析：市场营销组织的类型分为专业化组织和结构性组织。其中专业化组织主要分为职能型组织、产品型组织、市场型组织和地理型组织等；结构性组织又主要分为金字塔型和矩阵型等等。

但事实果真是这样的吗---销售组织只是设置几个人，租一个办公室，装一两部电话那样简单？区域运作只是给业务员一个区域，“海阔凭鱼跃，天高任鸟飞”？

很多专家却认为销售组织的设计如区域如何划分、费用如何投入、人员如何安排等是非常让人头痛的问题；同时，区域销售组织建立起来以后，具体如何进行运作、如何进行管理、如何进行有效控制、如何达成实际效果等又可能让企业管理者伤透脑筋。所以，很多企业经常性地进行区域销售组织的调整，以图改变区域销售组织运作不力的状况。而其调整往往又是头痛医头，脚痛医脚，看不到调整的目的何在，也解决不了实际问题。

那么，怎样才能创建一个良好的区域销售组织，并能依据实际情况进行运作，从而为区域市场管理打下最坚实的组织基础呢？

首先让我们翻开书本，看看一个区域销售组织的目标大体包括以下三个方面：

一、对市场需求作出快速反应；

二、使市场营销效率最大化；

三、代表并维护消费者利益。

其实，只要区域销售组织能达成以上目标，具备达成以上目标的一些功能，其架构就可灵活创建，其运作就可灵活实施，很多区域市场管理问题就可迎刃而解。

我们从A饮料公司在某区域的销售组织上的进化说起。

一、区域销售组织的起步与区域市场管理

A饮料公司从2000年开始进入某区域，由于在此以前，公司的产品在此区域没有市场基础和销售基础，所以公司考虑到不能投入太多人力物力，只是以一有销售经验的销售经理牵头，并带上三个销售经验丰富的业务主管，以项目组的形式进入。

由于还没有经销商经销公司的产品，所以，四人的主要工作任务是进行市场调研，并依据市场调研结果寻找合适的客户。在半年内达到市场情况基本熟悉并在区域的五个行政区内各开发出一个客户之后，项目组工作便圆满结束。解散之后，为图可持续发展，留下了一位主管继续留守，并进行更进一步的工作。

这种形式虽然是最简单的区域组织结构形式，但却非常实用。它对市场做出了快速及时的反应，同样达成了营销效率的最大化。

二、区域销售组织的沿袭与创新

半年后，在该区域销售组织开发了客户，产生了销售，进行了一些销售运作后，公司按常规原则实行了非常典型的地理型区域销售组织的形式。该区域共有五个行政区域，每个业务主管负责一个行政区域，负责经销商的联络联络等等。原来留下的主管担任了该部门的副经理并主持工作。

我们看到的上面这张图是一张传统的地理性区域销售组织图。但是，该公司还依据实际情况和发展目标，走出了传统的束缚，进行了运作功能的调整。

由于对超市卖场渠道的重视，该公司将超市渠道统辖在总部KA部管理，区域进行协助管理：所有超市的合作谈判与协议签订、订单传递、帐款赊欠与申请、促销计划与安排均在总部，而实际发货、退换货、日常业务沟通、生动化、促销活动的实施又完全由区域来执行。

这种方式实施以后，不但没有因为“多头管理”（实际是宏观管理与微观管理相结合）而出现部门扯皮和推诿的现象，反而提高了办事效率，符合统筹安排又注重了实际操作情况，促进了整体销售。

（注：黄色虚箭头代表协助管理）

这种区域销售组织在部分大公司已存在并被良好应用，这种运作更科学化，更细节化。随着国际性大型KA组织不断的进入中国市场，很多大公司已采取了针对性的管理和执行方法。这种创新，代表的是一种细致化的管理方向以及个性化的服务水准。

有时候，细致化运作、销售组织之间的分工协作也是一种创新！

三、区域销售组织的全新创新

2003年，由于公司深化市场管理力度，要对市场进行深耕，原来的只对经销商进行服务的销售形式必须改变。公司的目标是要除服务经销商外，还必须掌控每个区域近百个二批商，并要对零售终端进行渗透和自己服务。所以，公司在多次认证的前提下进行以下销售组织的改革：

我们首先来看看该公司对该区域制定的全年计划的部分内容：

从上图可以看出，在新产品铺货、带货销售（即车销）、生动化、零售点及二批情况调查上，每个区域均有相同的任务。但是，这几项任务，如果由几个人以项目组或工作组的形式，以团队的力量进行，实际效果会比单枪匹马一个人干好得多。所以，公司按照多功能项目组的区域销售组织设计形式，实行了以下具体操作内容：

为保证工作不流于形式，更好地将工作开展，公司还采取了人员的合理分工，并将各工作组的组织机构更加合理化。公司采取了实施市场调查和车销业务项目时，五个区域分为两个小组，而开展铺货工作与生动化工作时，则是区域内五个行政区域合五为一个组，重点出击。

这种方式聚合了最大的资源，完全做到了不拘形式，突破了人员、时间、空间的限制。每项特别目标的实施均错落有致，全年进度舒缓有度，日常拜访工作又能井井有条。将每项任务拆开，像是一个个生产不同零件的车间，整合起来，又像一条流水线，最后能得到一个非常好的成品。

将工作任务进行拆分并合理整合，这也是一种行之有效的创新！

通过这样的安排和运作，该区域除取得了区域的有效开拓和管理，销售的大幅增长外，同时还全面地解决了如下问题：

一、解决了管理问题：

驻外区域销售组织由于在地域上已超出了总部管理的长度，所以管理问题一直是公司领导者头痛的问题。业务员对工作的日久生厌，长途距离的寂寞拜访，单枪匹马的无效工作，管理工具的形同虚设……都使管理者束手无策。而灵活多变的销售组织架构能让驻外人员对总部少了距离感，对工作有了积极性，对枯燥寂寞的工作产生了热情，并且无形之中学习了更多的业务技能。

二、解决了市场问题：

通过对平常独自不可能去的边远小镇和小村庄进行了调查和走访，建立了零售终端档案，建立了销售关系，极大开拓了市场，并打击了对手（对手业务员可能几个月才来此区域一次，进行售点拜访就更别提了，想都可能未想到）；开发了大量的二批商，销售区域已无空白点；经销商销售更轻松了，同时公司又杜绝了大批将促销政策截留的可能性；重点客户又能够重点对待。市场问题还未产生，都已被有效的销售组织功能的实施而抹杀在未然之中。

三、达成了可持续发展：

由于细致化的管理，每个销售环节均能深入进行运作和管理，市场上任何一个环节的不合作使一个市场瘫痪已成为不可能。市场掌握在公司自己手里，这里就是一个长久的市场，是一个可持续发展壮大的市场。

总体看来，只要是除开极个别的业务工作必须按部就班，进行严格的路线拜访外，其他许多业务工作岗位可采取灵活多变的销售组织方式来组合。对企业，省掉了大量的聘请调查公司进行市场调查的费用，节省了市场开发的时间，促进了市场细化管理的进度，提高了员工的工作效率，激发了员工的工作热情，提升了团队合作，加强了市场的管理；对员工，丰富了工作内容，有了更为广阔的发展空间；对客户，是明显看到了公司几倍于以前的人员投入，开发稳固了其销售网络，协助其管理和运作了日益复杂的市场。