【调味品样板城市】“5+1”营销模式

但是这样一个企业，在本土根据地市场的西安，铺市率竟然连10%都不到，因为前期频繁更换业务、聘用没有经过培训的员工，胡乱给客户承诺，管理环节不够细致等，造成了客户抱怨多、积怨深、口碑差的不良影响，给市场开拓带来了一定的难题。

经过思考，A品牌决定组建直辖战区（A品牌把区域都命名为战区，更具备军队战斗精神），直辖战区分流通、商超特通三大大渠道。其中尤其以流通和商超为主，餐饮前期启动为辅。经过为时一年的努力，打了一个漂亮的根据地反击战，硬生生将产品铺市率提升到60%，销售同期增长600%以上。

但是接踵而至的问题来了，当销售增长到一定程度后，一直停滞不前，尤其在2009年初，销售更是下滑厉害，对此，总部基于全国战略样板市场的要求，必须迅速巩固加强西安直辖战区的成果，命令下到流通部的两位连长身上（西安市区划分为4大连，后合并为两大连），展开了详细的调查。

最近销售不好的原因？

a) 刚刚过完年，整月十五以前小饭馆等都未开业，许多人还未到西安，整月十六以后，真正的消费开始拉动；所以2月底3月初效果会好一些。

b) 竞品最近都在做活动，活动多了客户反而见怪不怪反应冷淡。

c) A品牌的部分单品品质不恒定，让客户担心。

d) 流通部新年度的薪资结构调整，大家还没进入状态，观望中……

e) 金融危机的实际影响及心里影响。

综上所述，现行的促销政策需要等到月底，效果会好一些，3月执行新的薪资结构（整体薪资相对去年有所降低），大家会做一个观望及心理上的适应调整。

经过反复了解，与业务及客户沟通，走访市场，推出以下“5+1”运作策略：

“5+1”多层运作模式

释义：“5+1”中，“5”指以下所指的5层主要内容，“1”指：5层归一，最终一个目的，还是提高销售量，达成2009年翻两番的任务。

西安市下一步重点还是要启动终端拉动活动，让消费者“听过、知道”穆堂香。而要达到这个目标，必须保证足够高的铺市率、好的陈列效果。

第1层：联盟深度分销业务模式。

严格按照联盟深度分销模式（部分返利客户+大量直供零店）运作，才能最大化保证市场铺市率及陈列效果，从而保证销售量的实现；

备注：定时、定人、定路线、定区域拜访客户，严格界定销售区域，发现窜货给予严厉惩处，保证在各自区域内精耕细作。

第2层：CD类店通路开发

开发CD类店，这是弥补KA和传统通路之间的空白地带。

释义：CD类店不同于BC类店，指多散步于社区或城中村的小店，一般不具备连锁规模。

第3层：餐饮通路开发

为加大鸡精系列销售占比，进一步加强餐饮通路的开发与巩固，和西安当地烹饪学院合作，加强对厨师的感情沟通及利益汇报，召开A品牌鸡精餐饮市场研讨会，邀请厨师分享利益汇报系统，介绍产品特点。

第4层：陈列检核标准。

通过与业务考核挂钩，每月检查，保证陈列效果达成

产品铺市率标准：80%以上

产品铺货率标准：3款火锅系列+2款鸡精系列+5款川菜系列

辅助零店陈列奖励（分流通和CD类小店）+批市堆箱奖励共同推动。

第5层：100模范店启动工程

执行口号：把菜市场当作卖场做！

在100个标准门头带动下（实行门头编号，如NO.0001），签订西安市模范零售店客户合同，达到标准给予额外奖励，并享受公司一年两次的统一培训，由此吸引客户自觉加入，自动自发积极销售公司产品。

备注：该项必须由公司设计师统一设计，统一联系广告制作公司制作安装。

“5+1”营销模式导入后，加上活动战役的策略得当，员工士气高涨，PK竞赛等一些列刺激业务积极性的措施出台，很快，A品牌西安市区的铺市率达到了75%以上，虽然没有达到预期的铺市率要求，但是可喜的是销售量再创新高，单月销售超过了以往两月的总和，尤其鸡精系列销售当月达到往年半年的总和，西安根据地战役总体来说非常成功，年销售从以前的100万元达到了现在的1200万元，两年时间增长了1200%。

由此我们得到启示，任何一个组织及其系统，只能适应当时的销售状态，想要达到更高的销售目标，必须对应调整业务模式及管理系统，否则根本无法承载要求的目标量。对于很多建立根据地的企业来讲，“5+1”营销模式是我们应用过行之有效的模式，希望对大家有所帮助。